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La Presentación del libro “EL LÍDER HUMANO”

Jueves, 18 de noviembre de 2010 Sin comentarios

La presentación del libro el “EL LÍDER HUMANO – Técnicas para el desarrollo del ejecutivo moderno” tuvo momentos muy emotivos.

Considero que es un libro bastante completo porque trae lo indispensable (no trae paja), te induce entre cada capitulo, la información que contiene es de muy buena calidad y muestra vivencias de manera clara y precisa, porque contiene espacios que vivimos todos los días.

Martín Rodríguez Silva.

 

Por parte del maestro Helios Herrera fue amena y divertida, además de provocar la reflexión de la audiencia con sus conceptos. Esta es parte de la presentación de Helios:

 

A continuación les presento una transcripción de la plática que dio el autor, Carlos Segura, acerca del libro.

“Pues bien, este libro es producto de la recopilación de técnicas de desarrollo gerencial y liderazgo que he acumulado a lo largo de mi experiencia profesional, en cursos, seminarios, experiencia personal y mucha lectura. En varios casos, estas técnicas están enriquecidas con elementos de las disciplinas de Coaching y Programación Neuro-lingüística.

DSC00171Estos elementos se ven a lo largo del libro en menciones que hago acerca de la práctica constante, la repetición de las técnicas hasta que se hagan hábito, en las visualizaciones de los resultados deseados: esto para preparar a la mente para obtener el resultado.

También en la premisa de que el ser humano posee todos los recursos que necesita para lograr sus objetivos, recursos que le servirán para desarrollar nuevas habilidades y creencias.

Un concepto que en lo particular me gusta mucho es el que hace referencia a la Ley de la Inercia de Newton (¿se acuerdan de sus clases de secundaria?).

Lo que dice básicamente es que un cuerpo conservará su estado de reposo o movimiento a menos que haya una fuerza externa lo suficientemente fuerte que lo saque de ese estado.

Ustedes dirán, ¿qué tiene que ver la física en esto? Pues mucho. Si no nos movemos, o hacemos siempre lo mismo, siempre obtendremos el mismo resultado o ninguno.

Por el contrario, si nuestro estado estable es estar en movimiento hacia adelante, siempre lograremos nuestros objetivos y, por definición, avanzaremos.

DSC00186Otro factor muy importante para avanzar hacia nuestros objetivos es el pensamiento positivo. Pero, ojo, no hablo de siempre sonreír e ir cantando por la vida diciendo lo bonito que es todo. Esa es la visión simplista que luego tiene la gente acerca de los motivadores. No, me refiero, como dice el libro, a explotar el hecho de que la mente se dirige hacia aquello en lo que piensa, aún siendo algo negativo. Déjenme ponerles un ejemplo: Si les digo: “Por favor NO piensen en un elefante rosa volando por la habitación”. ¿En qué pensaron?

Pues así es la mente, no reconoce el NO. Entonces, con pensar positivo me refiero a tener pensamientos “redactados” en función de lo que SÍ quiero lograr.

Algo muy importante: SI CREES QUE NO VAS A LOGRAR ALGO, ¿SABES QUÉ? TIENES RAZÓN.

Otro elemento importante del liderazgo es que todo líder tiene que ser generoso: generoso para dar, generoso para recibir, generoso para escuchar, al hablar, al escribir; es decir, pensar en los demás. Esta parte de la generosidad fue lo que me llevó a escoger este título para el libro. “EL LÍDER HUMANO” es indudablemente un líder generoso; asertivo y estricto, pero generoso. Entiende que la mejor manera de motivar es darle valor a la gente.

El capítulo de la comunicación es básico. La comunicación verbal, no verbal y escrita deben ser siempre consistentes. Comunicarse correctamente por todos los medios es esencial para el líder.

Esto es, en general lo que contiene el libro. Aunque está orientado al desarrollo gerencial y de líderes, les recuerdo que un líder no lo es sólo en el entorno laboral, un buen líder lo es también en la vida diaria, en todos sus ámbitos.

Les recuerdo que lo más importante es practicar y ser constantes. Los conceptos de este libro están muy interesantes, pero si no se practican, se van a quedar en conceptos que se irán olvidando.

Como dijo Doris Lessing, premio nobel de literatura 2007. “El talento es algo bastante corriente. No escasea la inteligencia, sino la constancia”.

Les agradezco mucho su atención y nuevamente les doy las gracias por estar aquí.

Disfrútenlo, gracias…”

Para adquirir el libro, favor de contactarnos en contacto@seguraarmand.org SoloTriangulo

Honestidad en el Trabajo

Miércoles, 25 de agosto de 2010 Sin comentarios

Hay que considerar algo que no nos sorprende: la inseguridad en el trabajo y el stress financiero pone presión en la ética de los empleados.


 

etica Lo que sí es sorprendente y preocupante es el alto porcentaje de empleados que afirman que harían algo deshonesto para conservar sus trabajos.

Si esto es cierto, los gerentes deben de estar muy atentos. A continuación, algunas acciones típicamente deshonestas a las que hay que poner atención:

· Tomar crédito por algo que no se hizo. Para prevenir que los rivales tengan éxito, los empleados pueden no mencionar, o minimizar sus contribuciones. Por ejemplo, suponga que asigna a dos empleados a trabajar en una tarea. Posteriormente, pregunta a uno de ellos como estuvo. El empleado dice, “Muy bien. Llamé a 10 personas, junté la información y la organicé para la revisión. Luego, Laura le dio una revisara rápida y terminé.” Si usted no está escuchando con atención, puede perderse el hecho de que Laura hizo muy poco, aunque generalmente trabaja muy duro. Ponga atención a estos detalles y no los deje del lado. Pregunte específicamente qué fue lo que hizo Laura y luego pregúntele a Laura.

· Culpar a otros. En este caso el trabajador minimiza su participación en un error o falta de avance y culpa a su compañero. De nuevo, la mejor respuesta a cualquier cosa que suene tendenciosa es dar seguimiento con preguntas acerca de quién hizo qué y revisarlo con todas las partes involucradas.

· Esconder o falsificar información. Para sabotear a la competencia, un empleado puede proporcionar información que sea inexacta o incompleta. Si los resultados le parecen malos y el empleado que recibió la información le dice que él siguió los procedimientos usuales, busque la información original. Si está diferente, comience su investigación con el empleado que la proporcionó.

· Retrasar la acción. Los empleados se pueden también sabotear entre ellos bajando deliberadamente el ritmo de trabajo. Un truco común es el ir estrictamente con el procedimiento, solicitando cambios y aprobaciones superfluas. Si los empleados reclaman, no responda automáticamente “las reglas son las reglas”. Revise quién es el que está abusando de ellas y porqué.

Dos tácticas pueden ayudar cuando sospecha que los empleados se están saboteando entre ellos. Primero, permanezca involucrado en el día-a-día de sus empleados, no micro-administrar sino monitorear consistentemente. Segundo, sea muy claro en cuanto a la honestidad e integridad en el trabajo.

Cuando los empleados se enteran que la trampa será detectada, se vuelve muy riesgoso y la presión para hacerlo disminuye.SoloTriangulo

Cómo Lidian con el Bajo Desempeño los Malos Gerentes

Jueves, 17 de junio de 2010 Sin comentarios

Tratar con empleados con bajo desempeño es una de las responsabilidades más difíciles del líder.


 

espalda Los grandes líderes confrontan los conflictos de desempeño. Dan retroalimentación, coaching y consejos, y si todo esto falla, los verdaderos líderes corren a los que tienen bajo desempeño. Todo es parte de ganarse sus cicatrices como líder.

Desafortunadamente, hay gerentes que, por cobardía,  creativamente inventan todo tipo de excusas para evitar lidiar con asuntos de desempeño.

He aquí algunas de esas excusas:

  1. Hacer equipos. En vez de tratar directamente con la persona en cuestión, llevan a todo el equipo a través de sesiones de “trabajo en equipo” con la esperanza de que el de desempeño bajo sea corregido por el grupo.
  2. Evaluaciones. En lugar de confrontar directamente el empleado, lo pone a hacer una serie de evaluaciones para ver si se da cuenta por sí mismo de sus deficiencias.
  3. Llamar a Recursos Humanos. Buscar a alguien de RH para que se encargue de todos los asuntos relacionados con la disciplina de los empleados.
  4. Transferir al empleado. Pasar al de bajo desempeño a otra área.
  5. Entrenamiento. Pedir al área de entrenamiento que “compongan” al empleado.
  6. Contratar a alguien que haga el trabajo. Sí, está leyendo bien, eso se da con tal de evitar la confrontación.
  7. Promoverlo. Opción aún más ridícula que la anterior, sin embargo se da.
  8. Que le reporte a otro de sus empleados. Le pide a alguien de su equipo que sea el mentor del empleado de bajo desempeño. “Será una buena oportunidad de desarrollo para ti…”, de esa manera “mata dos pájaros de un tiro”.
  9. Delegar hacia arriba. Que el jefe trate con él.
  10. Darle la vuelta al trabajo duro. Es decir, eliminar del trabajo de la persona aquellos elementos en los que no funciona.
  11. Esperar al retiro. El suyo como gerente o el del empleado de bajo desempeño.

Si todo esto falla, esconde su cabeza en la tierra deseando que todo desaparezca. Por supuesto que eso no pasa, pero mientras espera, la moral y desempeño de todo el equipo caerá como un ancla.

¿Se identifica usted con este tipo de gerente? ¡Cambie de inmediato!

En el próximo artículo, escribiré cómo debe el Líder Humano y Eficiente tratar con este tipo de casos.SoloTriangulo

 

Por Carlos Segura
Coach Ejecutivo

El Líder Humano

Jueves, 29 de abril de 2010 1 comentario

Por Carlos Segura

“El talento es algo bastante corriente. No escasea la inteligencia, sino la constancia.” 
Doris Lessing

LA PRESENTACIÓN DEL LIBRO EL 17 DE NOVIEMBRE fue un éxito. El reconocido conferencista y consultor en temas de Desarrollo Humano Helios Herrera lo presentó de manera magistral. No se lo pierda.

Pulse aquí para leer la reseña y ver unos videos.



 Los ejecutivos modernos tienen el reto de sobresalir y crecer. Al líder de hoy se le exige iniciativa y experiencia en el manejo de conflictos, equipos, proyectos, gente, etcétera.

Es por eso que me decidí a escribir un libro que ayude al ejecutivo de hoy a desarrollarse.

El libro “EL LÍDER HUMANO – Técnicas para el desarrollo del Ejecutivo Moderno” es una recopilación de una serie de técnicas para desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo. Técnicas que he acumulado a lo largo de mi experiencia de más de veinte años como ejecutivo de una gran empresa multinacional. Algunas de esas técnicas las he presentado ya en este blog http://seguraarmand.org/wordpress . Su objetivo es el apoyar a los líderes de hoy a crecer como personas y en sus empresas para ser mejores en los negocios y mejores en la vida.

La premisa que presento es que a través del desarrollo de las personas el crecimiento de las empresas está garantizado.

El ser humano tiene un potencial ilimitado, posee todos los recursos que necesita para lograr sus objetivos. Encontrar esos recursos y establecer nuevos patrones de comportamiento son los retos de este libro.

Aquí se presentan técnicas de distinta índole que le servirán al líder a fortalecer su función, clarificar su visión y motivar a su gente.

El libro está dividido en 5 capítulos y cada uno de ellos tiene una serie de técnicas específicas para desarrollar una habilidad determinada.

En el Capítulo I comienzo con técnicas para desarrollar las habilidades base para obtener poder personal como son el pensar positivamente, el desarrollar objetivos, el manejo del tiempo, la disciplina, la toma de decisiones y la confianza. a la acción.

En el Capítulo II contiene técnicas para desarrollar el liderazgo, desde las características que un buen líder debe buscar, hasta técnicas para la resolución de conflictos, mejorar la comunicación, escuchar activamente, hablar en público, manejo de juntas y delegar.

El Capítulo III contiene técnicas para lograr la motivación y el reconocimiento para los empleados y de usted mismo.

El Capítulo IV contiene técnicas para motivar a los clientes, dar un servicio excepcional y cómo competir con los grandes.

El Capítulo V habla del Coaching y cómo este ayuda a hacer crecer a la empresa a través del crecimiento de los empleados. Contiene técnicas para aplicar el coaching ejecutivo en la empresa y técnicas para que usted mismo se haga coaching.

El secreto de estas técnicas está en su aplicación con constancia. Las puede leer, y le van a parecer interesantes, pero si decide practicarlas tenazmente, podrá disfrutar de las mieles de tener hábitos poderosos que lo llevarán al éxito.

Un punto muy importante es que el líder humano no lo es solamente dentro de la empresa. Se es líder en la sociedad, con la familia, con los amigos.

Haga este ejercicio:

1. Póngase de pie.

2. Distribuya su peso equitativamente entre los dos pies.

3. Sin cambiar de posición intente dar un paso.

¿No pudo hacerlo?, ¿por qué? Pues porque para avanzar es necesario abandonar la posición de equilibrio.

¡Este libro le ayudará a hacerlo!

¡PIDA SU COPIA  YA!, contácteme en contacto@seguraarmand.org o en Mercado Libre y sea de los primeros en crecer.SoloTriangulo

Conviértase en dueño de su Tiempo

Miércoles, 14 de abril de 2010 Sin comentarios

El tiempo es un concepto subjetivo al cual cada uno de nosotros le damos un significado diferente. Aunque un día tiene 24 horas y cada hora tiene 60 minutos, para una persona esa hora puede ser una eternidad y para otra puede pasar muy rápido.


tiempo ¿De qué depende que varíen tanto las percepciones? De las circunstancias, de nuestros marcos de referencia y de la fortaleza de nuestro objetivo.

¿Y podemos cambiar eso? Ahí viene lo interesante, ¡sí podemos! Depende de nosotros interpretar nuestras circunstancias y cambiar nuestros marcos referenciales porque depende de nosotros determinar qué queremos.

Basado en conceptos de Jeff Davidson, del Breathing Space Institute me permito presentar una manera muy sencilla de tener el control de nuestro tiempo y no al revés. Son 9 simples consejos que le darán espacio …y tiempo.

1. Conozca sus prioridades – y respételas. Escriba en tarjetas sus prioridades reales en la vida. Por ejemplo, lograr independencia financiera, tener un matrimonio estable, educar a sus hijos, etc. Revise esas cartas por lo menos cada 6 meses y compare cómo ha gastado el tiempo con respecto a cómo debería estarlo invirtiendo. Deje cualquier actividad que no lo lleve hacia sus objetivos.

2. Haga una cosa a la vez. En el mundo actual creemos que tenemos que hacer varias cosas al mismo tiempo para ser más “eficientes”. Por eso, vemos la tele mientras comemos, escuchamos música mientras hacemos ejercicio… Hacer sólo una cosa cada vez inevitablemente mejorará la calidad de su trabajo y le dará paz mental.

3. Cuestione sus rituales. Muchas actividades que hacemos todos los días que creemos que son esenciales realmente no lo son. Por ejemplo, abrir correo que ya sabemos qué contiene y que no es importante. Tomar una segunda taza de café cuando en realidad no la necesitamos. Escuchar noticias en el coche siendo que ya las leímos en el periódico, o viceversa. Se impresionará al ver la cantidad de tiempo que ahorra eliminando esos rituales vacíos.

4. Haga sus actividades en cuanto aparezcan. En la medida de lo posible haga sus tareas en el momento. Si un colega le pide una reunión con usted, hágala en ese momento. Si esa junta la planea para más adelante, usted y su colega van a perder más tiempo si alguien la tiene que re agendar.

5. No sea un esclavo del pasado. Cancele las suscripciones a publicaciones que ya no lee. Seguro hay revistas que recibe y ni tiempo tiene de leerlas completas. Renuncie a organizaciones o clubes a los que no asiste. Eso además de tiempo, le va a ahorrar mucho dinero.

6. Sálgase de listas de distribución de correos. Si es su caso, elimine las suscripciones a noticias, publicidad, etc. que le lleguen por correo electrónico.

7. Tenga buenas prácticas para archivar. No deje que los papeles se apilen a su alrededor. Archive lo que realmente necesita y tire el resto. Si la información está disponible en cualquier otro lado, no la incluya en sus archivos.

8. Evite interrupciones. En el trabajo, defina un tiempo “libre de llamadas”. De ser necesario, encuentre un lugar donde no lo molesten.

9. No se sienta culpable por no lograr hacer todo. Nadie puede terminar todas las cosas interesantes, útiles y provechosas que se nos presentan. Dese permiso de disfrutar lo que sí logro hacer.

Como todos los consejos que expongo en este espacio, lo importante no es leeros, lo importante es hacerlos. Recuerde, hay que pasar a la acción.Solo Triangulo

El Líder Hoy

Miércoles, 10 de marzo de 2010 Sin comentarios

En estos tiempos el liderazgo se trata de hacer que los negocios crezcan y se consoliden. De acuerdo con el  Profesor Amin Rajan autor del libro LEADING PEOPLE, para hacerlo, los gerentes necesitan dos cosas.

Lider Primero, deben entender la distinción entre calificadores y diferenciadores en la era de Internet. Los calificadores son las cosas básicas que una organización requiere para sobrevivir. los diferenciadores le dan una ventaja sobre la competencia.

En los últimos años, debido a la competencia acelerada, la mayoría de las compañías están convergiendo en estándares de costos similares, la confiabilidad y la calidad en el servicio. Como resultado, estos ya no son diferenciadores; son simplemente requerimientos para mantenerse en el juego.


La diferenciación se trata de:

  • Darle a los empleados más autonomía y espacio;
  • Fijar expectativas demandante que requieran que todos den el extra;
  • Elevar el nivel de desempeño en todas las actividades clave;
  • Promover actividades como el trabajo en equipo, el cultivo de contactos (“networking”) y la reciprocidad que producen resultados excepcionales.

Además, los gerentes deben reconocer que elevar el nivel es posible sólo si los líderes poseen un rango de habilidades que faciliten la transformación del negocio. Estas habilidades son importantes porque dejan ver seis atributos del líder que diferencian a los ganadores de los perdedores:

  • Visión – porque las persona quieren saber a dónde va la compañía;
  • Pasión – porque los líderes deben poseer convicción y creer en su visión si quieren inspirar a otros;
  • Persistencia – porque el camino a la tierra prometida siempre está lleno de obstáculos;
  • Empatía – porque los líderes deben escuchar a los otros; nadie tiene el monopolio del conocimiento;
  • Acción – porque las acciones deben sonar más fuertes que las palabras;
  • Responsabilidad – porque el ser guardián de la visión corporativa conlleva la responsabilidad de entregar.
  • Generosidad – porque un líder generoso, es un líder auténtico. Aquel que entrega sin esperar recibir, recibirá más en lealtades e imagen y obtendrá mejores resultados.

Como el amor, el liderazgo es difícil de definir. El liderazgo es universal y a la vez personal. No es un don divino que le llega a unos cuantos. Se puede aprender a través de una diversidad de experiencias.

Por supuesto, diferentes estilos de liderazgo se necesitan para tratar situaciones diferentes: por ejemplo, un estilo autocrático hace sentido si la organización está en grandes problemas y requiere resultados rápidos. Sin embargo, ese estilo sería contraproducente cuando la organización está en crecimiento.

El estilo que están adoptando las compañías líderes es el que dice:

  • El liderazgo se trata de llevar a las personas a donde nunca han estado antes;
  • Se trata de inspirar a personas ordinarias a producir resultados extraordinarios;
  • Se trata de crear una imagen del futuro que inspire entusiasmo y compromiso;
  • Se trata de responder a las emociones profundas de las personas durante la jornada;
  • Se trata de animarlos a aprender, experimentar y tolerar.

Este estilo se trata de convencer a otros de los riesgos y beneficios que resultan de lograr una transformación exitosa. Ni la fe ni el miedo van a cumplir la visión de la compañía. Busca un estilo fuerte en pensamiento estratégico y manejo de personal.Solo Triangulo

Siga estos pasos para “encender a sus empleados”

Jueves, 18 de febrero de 2010 Sin comentarios


¿Qué tienen en común los atletas profesionales, editores de periódicos, contadores y mensajeros?

… ¡Un sentido de urgencia!

Ya sea que esté tratando de mejorar un récord, de sacar la edición matutina a tiempo, reportar los impuestos en la fecha debida o entregar los paquetes a tiempo, esta gente sabe que se trata de “ahora o nunca”. Pero no todos los negocios operan con presiones de tiempos límite. Por eso, ¿cómo puede desarrollar ese sentido de urgencia en su compañía?

Señale las causas de la complacencia. Antes de encender un fuego debajo de sus empleados, tiene que descubrir qué es lo que ha estado afectando su entusiasmo. ¿Están cansados de tanto sobre-trabajo, frustrados por tanta burocracia o confundidos con la misión? Júntese con sus empleados para discutir qué es lo que los está desmotivando, luego desarrolle estrategias para atender esos puntos.


Encuentre oportunidades para poner fechas límite. En un mundo ideal, los empleados están inherentemente motivados a alcanzar sus objetivos rápido. Pero, en el mundo real, la mayoría de las personas no hacen hoy lo que pueden dejar para mañana. De ahí viene el tema de las fechas límite. Éstas crean responsabilidad, forzando a la gente a cumplir sus compromisos. Pero poner plazos en, por ejemplo, qué tanto deben tardarse ayudando a un cliente puede redundar en mal servicio. Es por eso que tiene que ser creativo. Por ejemplo, puede poner un plazo para el tiempo que los empleados tratan de resolver un problema de un cliente antes de pasarlo a su supervisor. Esos plazos provocarán y empoderarán a los empleados a hacer su mejor esfuerzo en resolver rápida y efectivamente los problemas del cliente.

Premie los comportamientos deseables. Una vez que adoptó una visión orientada a fechas límite y plazos, monitoree el progreso para asegurarse que la estrategia deseada está teniendo efecto. Promueva que su gente “compre” la estrategia reconociendo y premiando a aquellos que tomen en serio la necesidad de tener un sentido de urgencia.

Motivación: La clave del éxito.

Martes, 8 de diciembre de 2009 Sin comentarios

No se puede ser demasiado insistente al continuar hablando de la motivación. Motivar al personal es muy importante para que una empresa logre el equilibrio y, por supuesto, el éxito.

Darle atención a su personal es otra manera de motivación. A continuación, unos consejos sencillos para poner atención:

  • Encuentre personas que estén haciendo bien las cosas y hágales saber que lo están haciendo bien.
  • Tenga reuniones regularmente y enfocadas acerca de los proyectos por los que usted es responsable.
  • Proporcione instrucciones adecuadas. Se pierde tiempo si las cosas no son explicadas correctamente.
  • Entrene a otros para hacer trabajos. Usted no puede hacer todo, tampoco otros si no han sido entrenados.
  • Confíe en que otros van a tener éxito. Cuando usted cree que otros son leales, dedicados y que hacen un buen trabajo, se convierte en una profecía auto cumplida.
  • Ayude a otros a ver cómo se pueden beneficiar por hacer un trabajo. Así es cuando realmente se motivan.
  • Enfóquese en resultados, no en actividades o personalidades.
  • Premie a las personas por los resultados que produce.
  • Envíe notas y memos de agradecimiento.
  • Practique la escucha inocente y abierta. No hable, sólo deje que las personas expliquen por qué hacen las cosas como las hacen. Usted aprenderá muchas cosas.


Como suele ser la filosofía de estos artículos, tratamos de proveer consejos sencillos que dan resultados. Pruébelos y díganos cómo le fue.

18 Lecciones de Liderazgo de Colin Powell

Miércoles, 30 de septiembre de 2009 Sin comentarios

Foto tomada de WikiPedia

Varios lectores me solicitaron que tradujera este artículo con las lecciones de liderazgo de Colin Powell que ya había publicado en este espacio inglés. Aquí está, disfrútenlas…

Lección 1

“Algunas veces ser responsable significa hacer enojar a las personas.”

Un buen liderazgo conlleva una responsabilidad hacia el bien del equipo, lo que significa que a algunas personas podrá no gustarles tus acciones y decisiones. Esto es inevitable si eres honorable. Tratar de caerle bien a todos es un signo de mediocridad: el evitar tomar decisiones difíciles, el evitar confrontar personas que necesitan ser confrontadas y evitar ofrecer remuneraciones diferenciadas basadas en desempeño diferencial porque alguien se puede enojar. Irónicamente, al ser indeciso en situaciones difíciles, el tratar de no hacer enojar a nadie y al tratar a todos igual de bien sin importar sus contribuciones, únicamente asegurará que a los únicos que logrará molestar será a los más creativos y productivos de su organización.

Lección 2

“El día que los soldados dejen de llevarte sus problemas, es el día en que habrás dejado de ser su líder. O han perdido la confianza en ti o han concluido que no te importa. Cualquiera de los dos casos es una falla de liderazgo. ”

Si esto fuera una prueba, la mayoría de los CEO la fallaría. Primero, construyen tantas barreras para la comunicación ascendente que la sola idea de que alguien de menor jerarquía quiera hablar con el jefe resulta hasta cómico. Segundo, la cultura corporativa que promueven generalmente define el buscar ayuda como una debilidad, así que las personas cubren sus fallas y, por tanto, la organización sufre. Los líderes verdaderos se hacen accesibles y disponibles. Muestran preocupación por los esfuerzos y retos que tienen los subordinados mientras exigen altos estándares. De la misma manera, procuran crear un ambiente donde el análisis de los problemas reemplaza la culpa.

Lección 3

“No se deje confundir por expertos y elitistas. Los expertos generalmente poseen más datos que buen juicio. Los elitistas se encierran tanto en sí mismos que producen hemofílicos que sangran hasta la muerta al enfrentarse al mundo real.”

Lección 4

“No tenga miedo de retar a los profesionales, aún en su propio patio”

Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como mentores o socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haber bajado sus expectativas en términos de aprendizaje y habilidades. A veces hasta los profesionales pueden volverse complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de la obediencia ciega. Barry Rand de Xerox tenía razón al decir a su personal si tú tenías a un “hombre-sí” trabajando para ti, uno de los dos sobraba. El buen liderazgo busca la evolución de todos.

Lección 5

“Nunca obvie lo detalles. Cuando la mente de todos está ocupada o distraida, el líder debe estar doblemente atento. ”

Lección 6

“No sabes lo que puedes obtener hasta que tratas de hacerlo.”

¿Has escuchado la expresión es más fácil pedir perdón que pedir permiso? Bueno, es verdad. Los Buenos líderes no se esperan por la bendición official para hacer las cosas. Son prudentes, no miedosos. Pero también se dan cuenta de un hecho de la vida en la mayoría de las organizaciones: Si tu pides demasiados permisos, inevitablemente te encontrarás con alguien que piensa que su trabajo es decir que “no”.

Lección 7

“Continúa observando debajo de la superficie. No dejes de hacerlo solo porque puede que no te guste lo que encuentres.”

Lección 8

“En realidad, la organización no logra nada.” Los planes no logran nada tampoco. Las teorías de administración no importan mucho. Las tareas son exitosas o fallan debido a las personas involucradas. Sólo atrayendo a los mejores logrará grandes éxitos. En una economía basada en el intelecto, su mejor activo son las personas.

Lección 9

“Los organigramas y los títulos rimbombantes cuentan casi para nada”.

Los organigramas son fotos congeladas y anacrónicas en un lugar que debería ser tan dinámico como el espacio exterior. Si las personas realmente siguieran los organigramas, las compañías se colapsarían. En organizaciones exitosas los títulos no tienen sentido. Máximo, avisan de algo de autoridad, un status oficial que da a alguien la habilidad para dar órdenes e inducir obediencia. Pero los títulos significan poco en términos de poder real, que es la capacidad de influir y de inspirar.

Lección 10

“Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que cuando su posición desaparezca, su ego desaparezca también.”

Demasiado seguido, el cambio es ahogado por personas que se apegan a su status familiar y las descripciones de puestos. Una razón por la cual hasta las grandes organizaciones se debilitan es porque los gerentes no retan las viejas y confortables maneras de hacer las cosas. Pero los líderes reales entienden que, en estos días, cada uno de nuestros trabajos se está volviendo obsoleto. La respuesta que debemos dar es el volver obsoletas nuestras actividades antes que alguien más lo haga. Los líderes efectivos crean el clima donde el valor de las personas es determinado por su deseo de aprender nuevas habilidades y tomar nuevas responsabilidades, reinventando sus trabajos de manera perpetua. La pregunta más importante en la evaluación de desempaño no será, “¿Qué tan bien se desempeñó en su trabajo desde la última vez que nos reunimos” sino, “¿Qué tango cambió usted su trabajo?”

Lección 11

“No se afiance a estereotipos. No persiga las últimas novedades de la administración. Cada situación dicta qué enfoque es el mejor para lograr cada misión del equipo.”

Lección 12

“El optimismo perpetuo es una fuerza multiplicadora.”

El efecto contagioso del entusiasmo y optimismo de un líder es impresionante. También lo es el impacto del cinismo y el pesimismo. Los líderes que se quejan y culpan generan los mismos comportamientos entre sus colegas. No hablo de aceptar estoicamente la estupidez organizacional e incompetencia en desempeño con una sonrisa. Hablo de una actitud que diga “nosotros podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar objetivos impresionantes, podemos ser los mejores.” Aléjame de la letanía de los “realistas”; dame cualquier día las aspiraciones no-realistas de los optimistas.

Lección 13

“Reglas de Powell para reclutar personas” – Busque inteligencia y buen juicio y, más crítico aún, capacidad para anticiparse, para ver más allá de las esquinas. También busque lealtad, integridad, alta energía y un ego balanceado que llevan a que las cosas se hagan.

Lección 14

(Tomado prestado de Michael Korda): “Casi siempre los grandes líderes son grandes simplificadores, que pueden cortar debates, dudas y discusiones para ofrecer una solución que todos puedan entender.”

Sus respuestas son frescas y claras, no tentativas y ambiguas. Ellos le dan consistencia y firmeza a sus acciones, alineadas con el futuro que presentan. ¿El resultado? Claridad de propósito, credibilidad e integridad en la organización.

Lección 15

Parte I: “Use la fórmula P @ 40 a 70, donde P es la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de información adquirida.”

Parte II: “Una vez que la información está en el rango del 40 – 70, vaya con su instinto. La sugerencia de Powell es que no tome acción si tiene menos del 40 por ciento de oportunidad de estar bien, pero no espere hasta estar 100 por ciento seguro, porque para ese entonces casi siempre es demasiado tarde. Su instinto es correcto: Hoy, retrasos excesivos en nombre de la obtención de información lleva a la “parálisis del análisis.”

La indecisión en nombre de la reducción del riesgo en realidad incrementa el riesgo.

Lección 16

“El comandante en el campo está siempre bien y el último nivel está mal, a menos que se prueba lo contrario.”

Muy seguido, lo contrario define la cultura corporativa. Esta es una de las razones del porqué líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri, y Richard

Branson de Virgin han bajado su staff corporativo al mínimo. De el poder y la responsabilidad financiera a aquellos que están dando las monedas, no aquellos que las cuentan o las analizan.

Lección 17

“Diviértase en su liderazgo. No busque siempre las situaciones difíciles. Descanse cuando se lo haya ganado. Pase tiempo con su familia.”

Lección 18

“El liderazgo es solitario.”

Harry Truman está en lo correcto. Sea usted un CEO o la cabeza temporal de un equipo de proyecto, el ánimo acaba aquí. Usted puede promover la participación de la gerencia y la participación de los empleados de abajo hacia arriba pero finalmente, la esencia del liderazgo es el deseo de tomar las decisiones duras que tendrán impacto en la suerte de la organización. He visto muchos no-líderes huir de esta responsabilidad. Aunque cree una cultura corporativa informal, abierta y colaborativa, prepárese para estar solo.


Powell’s 18 Points of Leadership

Domingo, 16 de agosto de 2009 1 comentario

Hace algunos años recibí estos 18 consejos de liderazgo de Colin Powell, ex Secretario de Estado de los EE.UU. Me permito presentarlos en su idioma original. Si desean con mucho gusto traduzco el documento para ustedes.

(Foto tomada de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Colin_Powell)

Lesson 1

“Being responsible sometimes means pissing people off.”

Good leadership involves responsibility to the welfare of the group, which means that some people will get angry at your actions and decisions. It’s inevitable-if you’re honorable. Trying to get everyone to like you is a sign of mediocrity: You’ll avoid the tough decisions, you’ll avoid confronting the people who need to be confronted, and you’ll avoid offering differential rewards based on differential performance because some people might get upset. Ironically, by procrastinating on the difficult choices, by trying not to get anyone mad, and by treating everyone equally “nicely” regardless of their contributions, you’ll simply ensure that the only people you’ll wind up angering are the most creative and productive people in the organization.

Lesson 2

“The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them. They have either lost confidence that you can help them or concluded that you do not care. Either case is a failure of leadership.”

If this were a litmus test, the majority of CEOs would fail. One, they build so many barriers to upward communication that the very idea of someone lower in the hierarchy looking up to the leader for help is ludicrous. Two, the corporate culture they foster often defines asking for help as weakness or failure, so people cover up their gaps, and the organization suffers accordingly. Real leaders make themselves accessible and available. They show concern for the efforts and challenges faced by underlings-even as they demand high standards. Accordingly, they are more likely to create an environment where problem analysis replaces blame.

Lesson 3

Don’t be buffaloed by experts and elite’s. Experts often possess more data than judgment. Elite’s can become so inbred that they produce hemophiliacs who bleed to death as soon as they are nicked by the real world.”

Lesson 4

“Don’t be afraid to challenge the pros, even in their own backyard.”

Learn from the pros, observe them, seek them out as mentors and partners. But remember that even the pros may have leveled out in terms of their learning and skills. Sometimes even the pros can become complacent and lazy. Leadership does not emerge from blind obedience to anyone. Xerox’s Barry Rand was right on target when he warned his people that if you have a yes-man working for you, one of you is redundant. Good leadership encourages everyone’s evolution.

Lesson 5

“Never neglect details. When everyone’s mind is dulled or distracted the leader must be doubly vigilant.”

Lesson 6

“You don’t know what you can get away with until you try.”

You know the expression “it’s easier to get forgiveness than permission?” Well, it’s true. Good leaders don’t wait for official blessing to try things out. They’re prudent, not reckless. But they also realize a fact of life in most organizations: If you ask enough people for permission, you’ll inevitably come up against someone who believes his job is to say “no.”

Lesson 7

“Keep looking below surface appearances. Don’t shrink from doing so (just) because you might not like what you find.”

Lesson 8

Organization doesn’t really accomplish anything. Plans don’t accomplish anything, either. Theories of management don’t much matter. Endeavors succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people will you accomplish great deeds. In a brain-based economy, your best assets are people.

Lesson 9

“Organization charts and fancy titles count for next to nothing.”

Organization charts are frozen, anachronistic photos in a workplace that ought to be as dynamic as the external environment around you. If people really followed organization charts, companies would collapse. In well-run organizations, titles are also pretty meaningless. At best, they advertise some authority-an official status conferring the ability to give orders and induce obedience. But titles mean little in terms of real power, which is the capacity to influence and inspire. Have you ever noticed that people will personally commit to certain individuals who on paper (or on the org chart) possess little authority-but instead possess pizzazz, drive, expertise and genuine caring for teammates and products? On the flip side, non-leaders in management may be formally anointed with all the perks and frills associated with high positions, but they have little influence on others, apart from their ability to extract minimal compliance to minimal standards.

Lesson 10

“Never let your ego get so close to your position that when your position goes, your ego goes with it.”

Too often, change is stifled by people who cling to familiar turfs and job descriptions. One reason that even large organizations wither is that managers won’t challenge old, comfortable ways of doing things. But real leaders understand that, nowadays, every one of our jobs is becoming obsolete. The proper response is to obsolete our activities before someone else does. Effective leaders create a climate where people’s worth is determined by their willingness to learn new skills and grab new responsibilities, thus perpetually reinventing their jobs. The most important question in performance evaluation becomes not, “How well did you perform your job since the last time we met?” but, “How much did you change it?”

Lesson 11

“Fit no stereotypes. Don’t chase the latest management fads. The situation dictates which approach best accomplishes the team’s mission.”

Lesson 12

“Perpetual optimism is a force multiplier.”

The ripple effect of a leader’s enthusiasm and optimism is awesome. So is the impact of cynicism and pessimism. Leaders who whine and blame engender those same behaviors among their colleagues. I am not talking about stoically accepting organizational stupidity and performance incompetence with a “what, me worry?” smile. I am talking about a gung ho attitude that says “we can change things here, we can achieve awesome goals, we can be the best.” Spare me the grim litany of the “realist”; give me the unrealistic aspirations of the optimist any day.

Lesson 13

“Powell’s Rules for Picking People” – Look for intelligence and judgment and, most critically, a capacity to anticipate, to see around corners. Also look for loyalty, integrity, a high energy drive, a balanced ego and the drive to get things done.”

Lesson 14

(Borrowed by Powell from Michael Korda): “Great leaders are almost always great simplifiers, who can cut through argument, debate and doubt, to offer a solution everybody can understand.”

Their decisions are crisp and clear, not tentative and ambiguous. They convey an unwavering firmness and consistency in their actions, aligned with the picture of the future they paint. The result? Clarity of purpose, credibility of leadership, and integrity in organization.

Lesson 15

Part I: “Use the formula P@ 40 to 70, in which P stands for the probability of success and the numbers indicate the percentage of information acquired.”

Part II: “Once the information is in the 40 to 70 range, go with your gut. Powell’s advice is don’t take action if you have only enough information to give you less than a 40 percent chance of being right, but don’t wait until you have enough facts to be 100 percent sure, because by then it is almost always too late. His instinct is right: Today, excessive delays in the name of information-gathering breeds “analysis paralysis.”

Procrastination in the name of reducing risk actually increases risk.

Lesson 16

“The commander in the field is always right and the rear echelon is wrong, unless proved otherwise.”

Too often, the reverse defines corporate culture. This is one of the main reasons why leaders like Ken Iverson of Nucor Steel, Percy Barnevik of Asea Brown Boveri, and Richard

Branson of Virgin have kept their corporate staffs to a bare-bones minimum. (And I do mean minimum-how about fewer than> 100 central corporate staffers for global $30 billion-plus ABB? Or around 25 and 3 for multi-billion Nucor and Virgin, respectively?) Shift the power and the financial accountability to the folks who are bringing in the beans, not the ones who are counting or analyzing them.

Lesson 17

“Have fun in your command. Don’t always run at a breakneck pace. Take leave when you’ve earned it: Spend time with your families.”

Lesson 18

“Command is lonely.”

Harry Truman was right. Whether you’re a CEO or the temporary head of a project team, the buck stops here. You can encourage participative management and bottom-up employee involvement but ultimately, the essence of leadership is the willingness to make the tough, unambiguous choices that will have an impact on the fate of the organization. I’ve seen too many non-leaders flinch from this responsibility. Even as you create an informal, open, collaborative corporate culture, prepare to be lonely.

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