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Administrando, Iniciando e Implantando el Cambio

Miércoles, 2 de septiembre de 2009 Sin comentarios

por Carlos Segura…


La administración del cambio es una facultad que los directores generales frecuentemente desdeñan. En muchos casos asumen que por dar ellos la orden, el cambio se dará y que bastará con ejercer la presión suficiente para lograrlo.

Esto es irreal, así el cambio no llegará. Como hemos escrito constantemente en este Blog, la motivación de los empleados es esencial para la correcta marcha de la empresa. El tomarlos en cuenta en los procesos del negocio es un elemento clave de dicha motivación.

Considere las siguientes preguntas. Si usted contesta afirmativamente a ellas entonces está listo para dirigir el cambio en su empresa, si no, aplique las propuestas y se sorprenderá de los resultados.

  • ¿Demuestra entendimiento y sensibilidad con los temores y la resistencia inicial al cambio de otros y reconoce los efectos que los cambios pueden tener en los demás?
  • ¿Presenta el cambio de manera positiva y mide cuidadosamente el impacto de los beneficios presentes y futuros?
  • ¿Empuja el cambio positivo con fuerza y confianza de tal manera que las ideas, eventos y procesos son desafiados de manera propositiva?
  • ¿Encuentra los puntos clave y los sitúa en el contexto global de manera entusiasta y positiva?
  • ¿Propone opciones para el cambio mientras se enfoca en las expectativas del cliente, los objetivos organizacionales y el impacto a los empleados?
  • ¿Desarrolla un entendimiento profundo de la tecnología que soporta el cambio y lo implanta de manera visible?

Comience a crecer, sea el motor del cambio y, sobre todo, asegure el apoyo de su personal. Al final, son ellos quienes implantarán dichos cambios.


Evalúe su Incertidumbre Organizacional

Lunes, 24 de agosto de 2009 Sin comentarios

Administración del Cambio

El cambio se está acelerando rápidamente. En esta nueva era de incertidumbre económica, el cambio es rápido y nunca es completo. “Contínuamente se están construyendo nuevos caminos hacia algún lado”, dicen los consultores Randall White, Philip Hodgson y Stu Crainer.

Una encuesta de 200 asesores encontró que el 40% dijo que necesitarían reestructurar sus negocios cada 6 ó 12 meses, y 41% dijeron que esto debe ser hecho cada 2 ó 3 años. Como dice Will Rogers, “Aunque vayas por el camino correcto serás rebasado si te quedas ahí”.

White, Hodgson y Crainer ofrecen una lista de políticas de liderazgo. Ellos reconocen que las personas pueden reaccionar a cada política en una de tres maneras:

S (Standard) = se debe convertir en un comportamiento estándar pronto.

PTB (Pushes the Boundary) = Empuja los límites y es un enfoque más arriesgado.

OOTB (Out of the Box) = Fuera de la caja, una opción de alto riesgo, potencialmente de altas ganancias y probablemente de alta adrenalina.

Estas son sus sugerencias y su calificación.

Aprendizaje

  • Cada entrevista de trabajo contiene una pregunta del aprendizaje de los errores, (S)
  • Evaluación de la habilidad y deseo de aprender. (S)
  • Tener “revisiones de aprendizaje” al final de cada junta. (FTB)
  • Recompensar a las personas por el primer error; luego hacer que la persona que falló responsable de educar al resto de la organización y ser crítico de esta persona si alguien más comente el mismo error en la organización. (OOTB)

Sinergia

  • Auditar las tareas y los proyectos para evaluar el nivel de ‘disfrute’. (S)
  • Contratar consultores que suban la energía del equipo, por ejemplo, bromistas. (PTB)

Simplicidad

  • Revisar su visión política y valores, y pregunte si son cortos y claros. (S)
  • Describa un proyecto en una oración: no lo apruebe a menos que pueda ser resumido en una línea. (PTB)
  • Describa el proyecto desde una oración. Únicamente de la oración al comité de aprobación. Sólo si ellos pueden construir los aspectos claves de la propuesta desde la oración, será clara y suficientemente simple para explicarla a todos. (OOTB)

Enfoque

  • Discuta con colegas clave: 1. Qué necesito de ti, y 2. Qué puedes esperar de mí. (S)
  • Crear una tabla de interacciones por cada proyecto. (PTB)

Sentido Interno

  • Asigne personal para las asignaciones de datos importantes y datos no tan importantes. (S)
  • Ponga a los ejecutivos de desarrollo con coaches que sigan sus “corazonadas” y anime a la discusión pública qué es lo que desarrolla el sentido interno de los tomadores de decisiones clave. (FTB)

Fuente: Randall White, Philip Hodgson, & Stuart Crainer, THE FUTURE OF LEADERSHIP: RIDING THE CORPORATE RAPIDS INTO THE 21ST CENTURY.