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Archivo para agosto, 2009

10 formas cómo los pequeños pueden competir con los grandes

Viernes, 28 de agosto de 2009 Sin comentarios

Lo grande no siempre es hermoso, o deseado. Y, un gran crecimiento no es lo que la mayoría de los pequeños negocios logrará. Tampoco es necesariamente lo que ellos quieren. Pero eso no significa que no pueda tener éxito como negocio pequeño, o hacer grandes saltos en su mercado, o bajarle los humos a los mayores jugadores de su sector. En realidad, ser pequeño le da ciertas ventajas sobre sus grandes y, así llamados, más fuertes competidores, y también, sobre todos los demás pequeños negocios contra los que compite.

Porque ser pequeño no le impide ser listo. No le impide encontrar las estrategias estrella o los avances de alto impacto que pueden llevar a su pequeña y común empresa hacia la generación de utilidades y ser líder en su nicho de mercado en el que sueña.

A continuación diez formas en que puede actuar inteligentemente para ganarle a los grandes y a todos los demás:

  1. Sea más rápido – esto se refiere a ser capaz de encontrar la manera de hacer las cosas antes. Por ejemplo, más rápido en las entregas, más rápido en los tiempos de producción, llevar un producto al mercado más rápido que los demás.
  2. Que sea más fácil hacer negocio con usted – usted es pequeño, así que tome ventaja de ese hecho. Sus clientes pueden hablar a la persona correcta en su compañía sin buscar mucho. Usted puede hacer el ordenar, hacer un reembolso, pagar, obtener ayuda tan suave e indoloro como le sea posible. Que se sientan bien de tratar con usted.
  3. Sea flexible – es aquí donde generalmente los grandes sufren y los pequeños pueden ganar. Usted tiene menos niveles de decisión, no hay políticas que saltarse y puede hacer la diferencia que sus clientes buscan.
  4. Sea visto como un experto – usted debe buscar su nicho y explotarlo. Desarrolle aquello en lo que es mejor que los demás y luego, deje saberlo a todos lo más pronto que pueda y de las más variadas maneras que pueda.
  5. Mantenga la mente abierta – no solo busque dentro de su propio sector nuevas formas de hacer las cosas o de promoverse. Trate y encuentre nuevos caminos de hacer las cosas desde fuera de su sector buscando qué está funcionando y qué está siendo un éxito en sectores no relacionados, entonces, trate de aplicar eso en el suyo.
  6. Encuentre oportunidades que otros dejan – gaste el mayor tiempo posible buscando nuevas oportunidades de negocio, salga y haga “networking”, haga acuerdos conjuntos de mercadeo, encuentre socios estratégicos y husmee por áreas para hacer negocio que los grandes no tendrán nunca el tiempo de encontrar.
  7. Sea el primero – innove todo el tiempo y obtenga una reputación de ser el primero en tratar las cosas en su sector, aunque no siempre funcionen – porque eventualmente sí funcionarán y usted será conocido por eso.
  8. Interésese – haga claro que usted se interesa por cada aspecto de su negocio, v.g. sus estándares de calidad, sus clientes, su personal, su comunidad – y, de nuevo, usted será notado pronto por eso.
  9. Sea diferente – en todos los aspectos de su negocio, no sólo sus productos y precios. Haga que su mercadotecnia, TI, servicio post-venta, términos y condiciones sean únicos y atractivos.
  10. Sea fanático – ésta es su mayor oportunidad. Sea conocido por sus creencias, sus conocimientos, su “locura” por su negocio y su sector y asegúrese de apuntalar su negocio tan pronto como sea posible para que todos lo conozcan a usted y lo que hace por su negocio y su gente.

Si es posible incorpore y actúe sobre la mayoría de estos conceptos en su negocio, sálgase de su camino para aplicarlos cada día y asegúrese que forman la columna vertebral de su estrategia.

Traducción del artículo del UK SMALL BUSINESS MARKETING BIBLE de D.avid Frey

7 Pasos para Destacar

Miércoles, 26 de agosto de 2009 Sin comentarios

Todos queremos destacar en nuestros trabajos, sin embargo para hacerlo hay que tener muy claros los objetivos. A continuación 7 consejos a seguir para lograr crecer y destacar en la empresa.

  1. Conózcase a sí mismo y las reglas del juego. ¿Es usted tímido?, ¿asertivo e independiente?, ¿un líder o un seguidor?, Haga un inventario personal de sus rasgos y preferencias.
  2. Entienda las reglas del juego. Si usted quiere llegar alto, edúquese acerca de la compañía para la que trabaja. Planee, entrénese y visualice dónde quiere estar. Si es posible, encuentre un mentor o un Coach.
  3. Aprenda a ser asertivo. Hable con energía y con autoridad y poder.
  4. No tome un “NO” como un rechazo personal. Este es un trabajo, así que mejor busque un plan alternativo para cambiar lo negativo a positivo.
  5. Tome crédito por sus logros, éxitos e innovaciones. Que se sepa.
  6. Aprenda a manejar los reveses y regrese aún más fuerte.
  7. Sea un miembro del equipo responsable y fiable. No tiene que ser perfecto o que todos lo quieran.

Evalúe su Incertidumbre Organizacional

Lunes, 24 de agosto de 2009 Sin comentarios

Administración del Cambio

El cambio se está acelerando rápidamente. En esta nueva era de incertidumbre económica, el cambio es rápido y nunca es completo. “Contínuamente se están construyendo nuevos caminos hacia algún lado”, dicen los consultores Randall White, Philip Hodgson y Stu Crainer.

Una encuesta de 200 asesores encontró que el 40% dijo que necesitarían reestructurar sus negocios cada 6 ó 12 meses, y 41% dijeron que esto debe ser hecho cada 2 ó 3 años. Como dice Will Rogers, “Aunque vayas por el camino correcto serás rebasado si te quedas ahí”.

White, Hodgson y Crainer ofrecen una lista de políticas de liderazgo. Ellos reconocen que las personas pueden reaccionar a cada política en una de tres maneras:

S (Standard) = se debe convertir en un comportamiento estándar pronto.

PTB (Pushes the Boundary) = Empuja los límites y es un enfoque más arriesgado.

OOTB (Out of the Box) = Fuera de la caja, una opción de alto riesgo, potencialmente de altas ganancias y probablemente de alta adrenalina.

Estas son sus sugerencias y su calificación.

Aprendizaje

  • Cada entrevista de trabajo contiene una pregunta del aprendizaje de los errores, (S)
  • Evaluación de la habilidad y deseo de aprender. (S)
  • Tener “revisiones de aprendizaje” al final de cada junta. (FTB)
  • Recompensar a las personas por el primer error; luego hacer que la persona que falló responsable de educar al resto de la organización y ser crítico de esta persona si alguien más comente el mismo error en la organización. (OOTB)

Sinergia

  • Auditar las tareas y los proyectos para evaluar el nivel de ‘disfrute’. (S)
  • Contratar consultores que suban la energía del equipo, por ejemplo, bromistas. (PTB)

Simplicidad

  • Revisar su visión política y valores, y pregunte si son cortos y claros. (S)
  • Describa un proyecto en una oración: no lo apruebe a menos que pueda ser resumido en una línea. (PTB)
  • Describa el proyecto desde una oración. Únicamente de la oración al comité de aprobación. Sólo si ellos pueden construir los aspectos claves de la propuesta desde la oración, será clara y suficientemente simple para explicarla a todos. (OOTB)

Enfoque

  • Discuta con colegas clave: 1. Qué necesito de ti, y 2. Qué puedes esperar de mí. (S)
  • Crear una tabla de interacciones por cada proyecto. (PTB)

Sentido Interno

  • Asigne personal para las asignaciones de datos importantes y datos no tan importantes. (S)
  • Ponga a los ejecutivos de desarrollo con coaches que sigan sus “corazonadas” y anime a la discusión pública qué es lo que desarrolla el sentido interno de los tomadores de decisiones clave. (FTB)

Fuente: Randall White, Philip Hodgson, & Stuart Crainer, THE FUTURE OF LEADERSHIP: RIDING THE CORPORATE RAPIDS INTO THE 21ST CENTURY.

6 Mitos Acerca de la Motivación

Jueves, 20 de agosto de 2009 Sin comentarios

La motivación a los empleados es un tema que muchos gerentes dejan del lado. No le dedican el tiempo necesario o, inclusive, hay algunos que llegan a considerarlo innecesario. No es difícil motivar, sin embargo hay mitos alrededor de la motivación que nos hacen cometer errores.



Mito # 1 – ¨Yo puedo motivar a las personas”

En realidad no. Ellos tienen que motivarse a sí mismos. No los puede motivar más de lo que los puedes facultar. Los empleados se tienen que motivar y facultar ellos mismos. Sin embargo, usted puede crear un ambiente donde mejor puedan motivarse. La clave es saber cómo armar ese ambiente para cada uno de sus empleados.

Mito # 2 – “El dinero es un buen motivador”

En realidad no. Algunas cosas como el dinero, una bonita oficina y seguridad en el trabajo pueden ayudar a que las personas no se desmotiven, pero en general no ayudan a que la gente esté más motivada. Un objetivo clave es entender las motivaciones de cada empleado.

Mito # 3 – “El miedo es un excelente motivador”

El miedo es un gran motivador – por un corto plazo. Es por eso que muchos gritos del jefe no parecen “encender la chispa de los empleados” por un largo tiempo.

Mito # 4 – “Yo sé lo que me motiva a mí, por lo tanto dé qué motiva a mis empleados”

En realidad no. Personas diferentes se motivan con cosas diferentes. Yo podré estar muy motivado teniendo tiempo fuera del trabajo y pasar más tiempo con mi familia. Usted podrá estar más motivado por un reconocimiento a un trabajo bien hecho. Un objetivo clave es entender qué motiva a cada empleado.

Mito # 5 – “El incremento en la satisfacción laboral significa una mejora en el desempeño”

Investigaciones muestran que esto no es necesariamente cierto. Si los objetivos de la organización no están alineados con los objetivos de los empleados, entonces ellos no estarán trabajando eficientemente para alcanzar la misión de la organización.

Mito # 6 – “No comprendo el tema de la motivación a los empleados – Es una ciencia”

No es cierto. Hay ciertos pasos básicos que puede tomar que lo ayudará a avanzar a grandes pasos para apoyar a sus empleados a que se motiven para que mejoren su desempeño.

En estos tiempos, la mejor manera de asegurar que su empresa salta adelante es el lograr el mejor desempeño de su personal.


¿Qué tan Buen Gerente es? Averígüelo…

Martes, 18 de agosto de 2009 Sin comentarios

Por Carlos Segura…

Ser un buen gerente o director es una tarea difícil, sin embargo es de las más importantes y también de las más recompensadas en une empresa. Como ya hemos tratado en otros artículos, es esencial mantener al personal motivado y contento. No es difícil, pero requiere trabajo y atención.

Trate de contestar estas preguntas. Sea honesto. Repita el ejercicio de vez en cuando (digamos dos o tres veces al año).

¿Le da crédito siempre a empleados específicos cuando discute sus logros con sus superiores?

¿Comparte información de los objetivos y planes de la compañía con su personal de manera consistente?

¿Le da a su personal una explicación clara del propósito de cada asignación o proyecto?

¿Tiene al menos una junta por semana con cada una de las personas que le reportan?

Cuando un proyecto es terminado con éxito, ¿permite que el personal involucrado de la Buena noticia o se reserve el anuncio para usted?

Sin investigar, ¿puede usted discutir en detalle los siguientes aspectos de cada persona que le reporta?:

    Edad
    Educación
    Estado Civil (casado, hijos, etc.)
    Dónde pasó sus últimas vacaciones
    Historia de empleos
    Qué le gusta y qué no del trabajo
    Fortalezas y debilidades técnicas y administrativas
    Pasatiempos favoritos

    ¿Cuándo fue la última vez que comió con su personal?

    De cada persona que le reporta, enliste la responsabilidad más frustrante de su trabajo según la percepción de ellos.

    ¿Qué tan seguido se sienta con cada persona para discutir sus objetivos de carrera con respecto a la compañía? ¿Conoce en detalle los objetivos profesionales de cada persona que le reporta?

    ¿Qué tan seguido acepta una sugerencia de un empleado?

    ¿Acuden sus empleados con frecuencia a darle sugerencias?, ¿lo considera suficiente?

      Practique, cuando logre que la mayoría de las respuestas a estas preguntas sea positiva, le aseguro que su empresa estará en otro nivel.


      Powell’s 18 Points of Leadership

      Domingo, 16 de agosto de 2009 1 comentario

      Hace algunos años recibí estos 18 consejos de liderazgo de Colin Powell, ex Secretario de Estado de los EE.UU. Me permito presentarlos en su idioma original. Si desean con mucho gusto traduzco el documento para ustedes.

      (Foto tomada de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Colin_Powell)

      Lesson 1

      “Being responsible sometimes means pissing people off.”

      Good leadership involves responsibility to the welfare of the group, which means that some people will get angry at your actions and decisions. It’s inevitable-if you’re honorable. Trying to get everyone to like you is a sign of mediocrity: You’ll avoid the tough decisions, you’ll avoid confronting the people who need to be confronted, and you’ll avoid offering differential rewards based on differential performance because some people might get upset. Ironically, by procrastinating on the difficult choices, by trying not to get anyone mad, and by treating everyone equally “nicely” regardless of their contributions, you’ll simply ensure that the only people you’ll wind up angering are the most creative and productive people in the organization.

      Lesson 2

      “The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them. They have either lost confidence that you can help them or concluded that you do not care. Either case is a failure of leadership.”

      If this were a litmus test, the majority of CEOs would fail. One, they build so many barriers to upward communication that the very idea of someone lower in the hierarchy looking up to the leader for help is ludicrous. Two, the corporate culture they foster often defines asking for help as weakness or failure, so people cover up their gaps, and the organization suffers accordingly. Real leaders make themselves accessible and available. They show concern for the efforts and challenges faced by underlings-even as they demand high standards. Accordingly, they are more likely to create an environment where problem analysis replaces blame.

      Lesson 3

      Don’t be buffaloed by experts and elite’s. Experts often possess more data than judgment. Elite’s can become so inbred that they produce hemophiliacs who bleed to death as soon as they are nicked by the real world.”

      Lesson 4

      “Don’t be afraid to challenge the pros, even in their own backyard.”

      Learn from the pros, observe them, seek them out as mentors and partners. But remember that even the pros may have leveled out in terms of their learning and skills. Sometimes even the pros can become complacent and lazy. Leadership does not emerge from blind obedience to anyone. Xerox’s Barry Rand was right on target when he warned his people that if you have a yes-man working for you, one of you is redundant. Good leadership encourages everyone’s evolution.

      Lesson 5

      “Never neglect details. When everyone’s mind is dulled or distracted the leader must be doubly vigilant.”

      Lesson 6

      “You don’t know what you can get away with until you try.”

      You know the expression “it’s easier to get forgiveness than permission?” Well, it’s true. Good leaders don’t wait for official blessing to try things out. They’re prudent, not reckless. But they also realize a fact of life in most organizations: If you ask enough people for permission, you’ll inevitably come up against someone who believes his job is to say “no.”

      Lesson 7

      “Keep looking below surface appearances. Don’t shrink from doing so (just) because you might not like what you find.”

      Lesson 8

      Organization doesn’t really accomplish anything. Plans don’t accomplish anything, either. Theories of management don’t much matter. Endeavors succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people will you accomplish great deeds. In a brain-based economy, your best assets are people.

      Lesson 9

      “Organization charts and fancy titles count for next to nothing.”

      Organization charts are frozen, anachronistic photos in a workplace that ought to be as dynamic as the external environment around you. If people really followed organization charts, companies would collapse. In well-run organizations, titles are also pretty meaningless. At best, they advertise some authority-an official status conferring the ability to give orders and induce obedience. But titles mean little in terms of real power, which is the capacity to influence and inspire. Have you ever noticed that people will personally commit to certain individuals who on paper (or on the org chart) possess little authority-but instead possess pizzazz, drive, expertise and genuine caring for teammates and products? On the flip side, non-leaders in management may be formally anointed with all the perks and frills associated with high positions, but they have little influence on others, apart from their ability to extract minimal compliance to minimal standards.

      Lesson 10

      “Never let your ego get so close to your position that when your position goes, your ego goes with it.”

      Too often, change is stifled by people who cling to familiar turfs and job descriptions. One reason that even large organizations wither is that managers won’t challenge old, comfortable ways of doing things. But real leaders understand that, nowadays, every one of our jobs is becoming obsolete. The proper response is to obsolete our activities before someone else does. Effective leaders create a climate where people’s worth is determined by their willingness to learn new skills and grab new responsibilities, thus perpetually reinventing their jobs. The most important question in performance evaluation becomes not, “How well did you perform your job since the last time we met?” but, “How much did you change it?”

      Lesson 11

      “Fit no stereotypes. Don’t chase the latest management fads. The situation dictates which approach best accomplishes the team’s mission.”

      Lesson 12

      “Perpetual optimism is a force multiplier.”

      The ripple effect of a leader’s enthusiasm and optimism is awesome. So is the impact of cynicism and pessimism. Leaders who whine and blame engender those same behaviors among their colleagues. I am not talking about stoically accepting organizational stupidity and performance incompetence with a “what, me worry?” smile. I am talking about a gung ho attitude that says “we can change things here, we can achieve awesome goals, we can be the best.” Spare me the grim litany of the “realist”; give me the unrealistic aspirations of the optimist any day.

      Lesson 13

      “Powell’s Rules for Picking People” – Look for intelligence and judgment and, most critically, a capacity to anticipate, to see around corners. Also look for loyalty, integrity, a high energy drive, a balanced ego and the drive to get things done.”

      Lesson 14

      (Borrowed by Powell from Michael Korda): “Great leaders are almost always great simplifiers, who can cut through argument, debate and doubt, to offer a solution everybody can understand.”

      Their decisions are crisp and clear, not tentative and ambiguous. They convey an unwavering firmness and consistency in their actions, aligned with the picture of the future they paint. The result? Clarity of purpose, credibility of leadership, and integrity in organization.

      Lesson 15

      Part I: “Use the formula P@ 40 to 70, in which P stands for the probability of success and the numbers indicate the percentage of information acquired.”

      Part II: “Once the information is in the 40 to 70 range, go with your gut. Powell’s advice is don’t take action if you have only enough information to give you less than a 40 percent chance of being right, but don’t wait until you have enough facts to be 100 percent sure, because by then it is almost always too late. His instinct is right: Today, excessive delays in the name of information-gathering breeds “analysis paralysis.”

      Procrastination in the name of reducing risk actually increases risk.

      Lesson 16

      “The commander in the field is always right and the rear echelon is wrong, unless proved otherwise.”

      Too often, the reverse defines corporate culture. This is one of the main reasons why leaders like Ken Iverson of Nucor Steel, Percy Barnevik of Asea Brown Boveri, and Richard

      Branson of Virgin have kept their corporate staffs to a bare-bones minimum. (And I do mean minimum-how about fewer than> 100 central corporate staffers for global $30 billion-plus ABB? Or around 25 and 3 for multi-billion Nucor and Virgin, respectively?) Shift the power and the financial accountability to the folks who are bringing in the beans, not the ones who are counting or analyzing them.

      Lesson 17

      “Have fun in your command. Don’t always run at a breakneck pace. Take leave when you’ve earned it: Spend time with your families.”

      Lesson 18

      “Command is lonely.”

      Harry Truman was right. Whether you’re a CEO or the temporary head of a project team, the buck stops here. You can encourage participative management and bottom-up employee involvement but ultimately, the essence of leadership is the willingness to make the tough, unambiguous choices that will have an impact on the fate of the organization. I’ve seen too many non-leaders flinch from this responsibility. Even as you create an informal, open, collaborative corporate culture, prepare to be lonely.

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      La Crisis y la Administración de Riesgos

      Jueves, 13 de agosto de 2009 Sin comentarios

      por Carlos Segura…

      ¿ESTÁ DISPUESTO A CORRER EL RIESGO?

      En el entorno de crisis actual, las PYMES deben poner especial atención en aquellos eventos que les pueden ocasionar pérdidas inesperadas o gastos no planeados. ¿Cómo se logra esto?, a través de la Administración de Riesgos.

      Comencemos por definir qué es un riesgo:

      Riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento con características negativas que afecten el buen funcionamiento de una empresa.

      Una PYME está expuesta a diferentes tipos de riesgo que los puede obligar, inclusive, a cerrar su empresa:

      Riesgo Operativo:

      El riesgo operativo se define como la pérdida potencial por fallas o deficiencias en los controles internos, por errores en el procesamiento y almacenamiento de las operaciones o en la transmisión de información, así como por resoluciones administrativas y judiciales adversas, fraudes o robos, y comprende, entre otros, al riesgo tecnológico y al riesgo legal.

      El riesgo tecnológico se define como la pérdida potencial por daños, interrupción, alteración o fallas derivadas del uso o dependencia en el hardware, software, sistemas, aplicaciones, redes y cualquier otro canal de distribución de información en la prestación de los servicios con los clientes de la casa de bolsa.

      El riesgo legal se define como la pérdida potencial por el incumplimiento de las disposiciones legales y administrativas aplicables, la emisión de resoluciones administrativas y judiciales desfavorables y la aplicación.

      Riesgos Naturales, como lluvias, inundaciones, terremotos, etc.

      Riesgos Directos, como incendio, accidentes, robo, etc.

      Riesgos en Recursos Humanos, incapacidades, fraude, muerte, adicciones, etc.

      Riesgos de Mercado son aquellos derivados del manejo de las inversiones de la empresa. Por ejemplo, tener deudas en dólares y que haya una devaluación.

      Riesgos de Crédito son aquellos que provienen de la probabilidad de que un acreedor no pague, por ejemplo, los deudores morosos.

      Riesgo de Liquidez es el riesgo de no contar con el flujo de caja necesario para solventar los gastos inmediatos.

      ¿Qué es la Administración de Riesgos?

      Administración de Riesgos es el conjunto de actividades que tiene como fin anticiparse a la ocurrencia de eventos adversos. Esto se logra con el diseño e implantación de estrategias, procesos y estructuras que minimicen el impacto de las pérdidas.

      Estrategias: Son los compromisos que establecen las personas para crear una política de riesgos. Sobre ésta se define la estrategia de negocio, el nivel de riesgo tolerable y al responsable de mitigar cada riesgo.

      Procesos: Se refieren al enfoque sistemático para evaluar los distintos tipos de riesgo que se enfrentan de forma integral. La clave para una correcta evaluación de riesgos consiste en:

      Estructuras: Es la forma en que se organiza una entidad y cómo aplica sus recursos y técnicas para cumplir con las estrategias.

      La Administración de Riesgos concierne a todos los miembros de una entidad e involucra a todos sus niveles de organización. Su actividad no es estática, ya que siempre habrá nuevos y diferentes riesgos al estar dentro de un entorno cambiante.

      Dentro de las estrategias existen diversas técnicas de Administración de Riesgos:

      Evitar:

      Se aplica antes de asumir cualquier riesgo

      Ej. No instalar Empresas en zonas sísmicas

      Reducir:

      Prevención: Reducen la frecuencia

      Ej. Prohibición de fumar, instalaciones eléctricas a prueba de explosión, uso de ropa y vestido de fibras naturales en lugares en donde se procesan, almacenan o distribuyen sustancias inflamables

      Retener:

      Con recursos propios se financian las pérdidas

      Ej. Los deducibles de los seguros de transporte o de automóviles

      Transferir:

      Si los riesgos no se pueden evitar, reducir, o retener en su totalidad, se transferirá a terceros el excedente

      Compañías de Seguros y Fianzas

      Compañías no Aseguradoras

      La ayuda de expertos es esencial en la Administración de Riesgos, ya que con técnicas específicas y experiencia se puede identificar la exposición al riesgo de cada empresa así como generar el análisis costo-beneficio de las acciones y estrategias a seguir.

      Para más información al respecto acceda a http://seguraarmand.org somos expertos.

      4 Consejos para mejorar la comunicación con sus empleados.

      Martes, 11 de agosto de 2009 Sin comentarios

      por Carlos Segura…

      ¿Puede asegurar que su proceso de comunicación no lo hace perder el tiempo?

      Siga estos 4 simples consejos y logrará mejorar la comunicación notablemente.

      1. Pregunte a las personas qué método de comunicación prefieren y úselo consistentemente cuando los contacte, a menos que pruebe ser ineficiente. Asegúrese también de hacer saber a los demás la mejor manera de comunicarse con usted.
      2. Prepare una agenda o una lista con prioridades que incluya cada punto que desea cubrir en su comunicación.
      3. Durante cualquier proceso interactivo de comunicación (p.e. conversación, junta, sesión de entrenamiento), haga un punto de monitoreo periódico de la comprensión. (No asuma que lo están entendiendo — ¡pregunte!)
      4. Practique ser un receptor efectivo de comunicaciones (esto es, ser un buen escuchador y lector).

      Cinco Tipos de Liderazgo

      Miércoles, 5 de agosto de 2009 Sin comentarios

      Puede haber tantos estilos de liderazgo diferentes como líderes.

      Sin embargo los Directores Generales (DG) emplean, en general, sólo 5 tipos de liderazgo distintos.

      Ninguno de estos garantiza el éxito, pero proveen los medios para dar resultados a las compañías.

      ENFOQUE ESTRATÉGICO

      El DG actúa como el máximo estratega, sistemáticamente imaginando el futuro y específicamente esquematizando cómo llegar a él.

      ENFOQUE HUMANO

      El DG administra el éxito a través de políticas, programas y principios de recursos humanos.
      Enseñando a los empleados los comportamientos y valores deseados, los líderes con enfoque humano empoderan a la gente a actuar como el DG lo haría y los recompensan cuando lo hacen.

      ENFOQUE DEL EXPERTO

      El DG privilegia un ramo específico de competencia y lo enfoca hacia la organización. El DG y su equipo de primer nivel identifican qué ramo de competencia es su ventaja competitiva y enfocan sus energías para garantizar que dicha competencia se disperse hacia arriba, abajo y entre las unidades operativas.

      ENFOQUE DE LA CAJA

      El DG construye un conjunto de reglas, sistemas, procedimientos y valores que esencialmente controlan el comportamiento y resultados dentro de límites bien definidos.

      ENFOQUE DEL CAMBIO

      El DG actúa como agente de cambio radical, transformando burocracias en organizaciones que aceptan lo nuevo y lo diferente. Los negocios pueden no estar en crisis, pero sus líderes siempre ven la necesidad de un cambio continuo y significativo.

      Tomado del Boletín “Negocios y más…” de Junio de Segura Armand Consultores.