El Lado Humano

Los “workaholics” que son gerentes obsesivos con el trabajo y el éxito empresarial, han sido figuras muy comunes en el panorama de los negocios desde los ochentas, pero eso afortunadamente está cambiando.

Los “workaholics” han sido considerados como los modelos de productividad y compromiso para las empresas comerciales, pero este mito finalmente ha explotado. Los conocidos como “niños maravilla” de antes, que seguramente han acumulado una buena cantidad de problemas personales y de salud y que resultan “quemados” para cuando llegan a los cuarenta y tantos, son considerados en ese punto pasivos para las empresas, en vez de activos.

En el entorno social de hoy, donde los Mercedes Benz son cosa común y los excesos (grandes casas, relojes caros, ropa cara, etc.) ya son considerados vulgares, los gerentes están más interesados en conseguir un balance satisfactorio para ellos y sus familias que en conseguir premios marginalmente mejores.

Los jefes también están encontrando más ventajoso el construir equipos de gerentes leales y contentos cuya contribución se vea extendida a través de los años. Aquellas “estrellas” que trabajan al máximo por un año o dos antes de moverse a otros lugares no son los que ayudan al crecimiento consistente.

Muchas empresas tienen iniciativas más imaginativas para ofrecer a los empleados que incluyen vida personal y que ahora dan los premios en función de lealtad y mayor productividad.

Las empresas tienen que usar la creatividad para atraer talento. Tienen que examinar esa convención de ir a trabajar a una oficina. Las oficinas virtuales se están extendiendo cada vez más y con éxito. Con la tecnología actual y con tareas y objetivos bien definidos, muchas funciones se pueden realizar desde casa.

Una de las “vacas sagradas” de la administración piramidal es que se tiene alguien con mucha autoridad hasta arriba que influencia en cascada hacia niveles cada vez más débiles de administración. El punto clave de este esquema es que se desconfía de todos, que si en un momento el jefe pierde control, todo se perderá. El dar a las personas libertad para administrar sus tareas y responsabilidades desde sus propios parámetros (considerando las restricciones obvias de un trabajo disciplinado), presupone que se debe confiar en sus habilidades, su consciencia y su motivación. Eso requiere un gran cambio cultural y mucha madurez comercial.

Localización, tiempo flexible, un ambiente de trabajo agradable, pensión, esquema de acciones y otros incentivos, la facilidad para estudiar u otras actividades sociales, entrenamiento y medición del desempeño son criterios críticos que buscan los empleados en la actualidad.

Los días en que la gente pasaba años llegando puntualmente a la oficina y cumpliendo con su horario como muestra de lealtad y eficiencia ya pasaron. Las administraciones más sofisticadas tienen formas más robustas de monitorear las contribuciones de sus empleados. Sus habilidades administrativas, creatividad y entusiasmo son elementos que son más reconocidos en estos días.

Lo que las organizaciones deben entender es que las personas se están volviendo más conscientes del daño que el stress les hace a su vida diaria y sus relaciones. Saben que el stress es un asesino. Ser capaces de tratar con las responsabilidades de trabajo, el matrimonio o vida social, cuidado de los niños y tiempo para actividades de entretenimiento o salud, son asuntos que le interesan mucho más a la gente en estos días que tener un auto más grande estacionado en su garaje o el hacer un viaje a un lugar más lejano que los vecinos.

Si los empleadores desean tener a los mejores talentos, tienen que ayudar a la gente a organizar sus vidas de la mejor manera de tal forma que puedan hacer su contribución – y eso puede significar en algunas ocasiones el confiar que ellos hagan el trabajo aún en circunstancias poco convencionales.

Hay que considerar algo que no nos sorprende: la inseguridad en el trabajo y el stress financiero pone presión en la ética de los empleados.

Lo que sí es sorprendente y preocupante es el alto porcentaje de empleados que afirman que harían algo deshonesto para conservar sus trabajos.

Si esto es cierto, los gerentes deben de estar muy atentos. A continuación, algunas acciones típicamente deshonestas a las que hay que poner atención:

· Tomar crédito por algo que no se hizo. Para prevenir que los rivales tengan éxito, los empleados pueden no mencionar, o minimizar sus contribuciones. Por ejemplo, suponga que asigna a dos empleados a trabajar en una tarea. Posteriormente, pregunta a uno de ellos como estuvo. El empleado dice, “Muy bien. Llamé a 10 personas, junté la información y la organicé para la revisión. Luego, Laura le dio una revisara rápida y terminé.” Si usted no está escuchando con atención, puede perderse el hecho de que Laura hizo muy poco, aunque generalmente trabaja muy duro. Ponga atención a estos detalles y no los deje del lado. Pregunte específicamente qué fue lo que hizo Laura y luego pregúntele a Laura.

· Culpar a otros. En este caso el trabajador minimiza su participación en un error o falta de avance y culpa a su compañero. De nuevo, la mejor respuesta a cualquier cosa que suene tendenciosa es dar seguimiento con preguntas acerca de quién hizo qué y revisarlo con todas las partes involucradas.

· Esconder o falsificar información. Para sabotear a la competencia, un empleado puede proporcionar información que sea inexacta o incompleta. Si los resultados le parecen malos y el empleado que recibió la información le dice que él siguió los procedimientos usuales, busque la información original. Si está diferente, comience su investigación con el empleado que la proporcionó.

· Retrasar la acción. Los empleados se pueden también sabotear entre ellos bajando deliberadamente el ritmo de trabajo. Un truco común es el ir estrictamente con el procedimiento, solicitando cambios y aprobaciones superfluas. Si los empleados reclaman, no responda automáticamente “las reglas son las reglas”. Revise quién es el que está abusando de ellas y porqué.

Dos tácticas pueden ayudar cuando sospecha que los empleados se están saboteando entre ellos. Primero, permanezca involucrado en el día-a-día de sus empleados, no micro-administrar sino monitorear consistentemente. Segundo, sea muy claro en cuanto a la honestidad e integridad en el trabajo.

Cuando los empleados se enteran que la trampa será detectada, se vuelve muy riesgoso y la presión para hacerlo disminuye.

Si usted es un líder que administra a otros en su organización, es muy probable que haya por lo menos algunos introvertidos en su equipo.

Para obtener lo mejor de ellos, es importante saber cómo hablar su lenguaje, ya sea que usted sea extrovertido o introvertido.

¿Cómo saberlo?, usted se podrá preguntar, “¿Qué es la introversión?” o “¿Cómo puedo saber si alguien en mi equipo es realmente introvertido?

Hay que tomar en cuenta un punto muy importante: introversión NO es timidez. La timidez es producto de la ansiedad o el miedo a las relaciones sociales, en cambio, la introversión es una parte clave de la personalidad y puede ser mejor definida por una serie de comportamientos característicos.

Los introvertidos obtienen su energía de sí mismos, eviten demostrar emociones y mantienen los asuntos personales en privado. A continuación cinco comportamientos que puede buscar en la gente de su equipo:

• Buscan la soledad. Los introvertidos necesitan y desean pasar tiempo solos. Frecuentemente se “engentan” y, cuando lo experimentan, necesitan retraerse para recargar pilas. En el trabajo, prefieren los lugares privados y silenciosos, y disfrutan administrar proyectos por sí mismos o en pequeños grupos de confianza.
• Piensan antes de hablar. Aún en las pláticas más informales, consideran los comentario de otros con cuidado, hacen pausa y reflexionan antes de responder. No les gustan las interrupciones, especialmente cuando están pensando las cosas.
• Se enfocan a profundidad. Los introvertidos se van al detalle. Les gusta indagar en las ideas y los asuntos antes de moverse. Prefieren las conversaciones profundas y no la plática superficial para sintonizarse.

Optimice la relación con sus empleados callados siguiendo las siguientes reglas:

• Deje que sus dedos hablen. Los introvertidos prefieren escribir más que hablar. En el trabajo optan por email en vez del teléfono y hablan personalmente sólo cuando es necesario. Sienten aversión a las pláticas excesivas y muchos gravitan en las redes sociales como LinkedIn, Facebook y Twitter.
• Muestre calma. Los introvertidos son callados y reservados. A diferencia de los extrovertidos, no tienen deseo de ser el centro de atención y prefieren “volar bajo el radar”. En conversaciones o circunstancias donde se caldean los ánimos, ellos tienen a permanecer en calma –por lo menos en apariencia- y hablan suave y lentamente.

Y, ¿usted qué gana? Hay un buen número de razones para aprender a comunicarse con los introvertidos. Para empezar, creamos nuestros mejores resultados a través de las relaciones. Comunicándose y conectándose verdaderamente con los introvertidos, entenderá sus deseos y necesidades y la mejor manera de comprometerlos.

Cuando llega al corazón y la mente de los introvertidos, también promueva más creatividad e innovación. Sus ideas individuales pueden hacer avanzar al equipo completo. También hay mucho que aprender del comportamiento de los introvertidos.

Aprender un nuevo lenguaje no es fácil, y el lenguaje de los introvertidos no es la excepción. A continuación 4 consejos para ayudarle a comenzar:

1. Enfríese. En juntas, conversaciones y aún en pláticas casuales, baje la velocidad y dele oportunidad a los introvertidos a reflexionar y responder. Haga espacio entre sus preguntas – contando “1…2…3” en su cabeza- y evite lo que la mayoría de los introvertidos percibe como examen cruzado. Conozco algunos gerentes que tiene un post-it con un recordatorio en su teléfono que dice “Calla y escucha”.
2. Dé el regalo de la soledad. Los introvertidos necesitan tiempo solos. Como gerente, no juzgue esa necesidad y haga lo que sea necesario para respetarla. Una técnica simple: en lugar de ir a verlo a cada rato, junte todos los temas no-prioritarios y organice una sola conversación.
3. Escriba más, converse menos. Acomode sus preferencias. En lugar de tomar el teléfono o presentarse en sus escritorios, comuníquese a través de email o “chat on-line” en la medida de lo posible.
4. Pase el megáfono. Anime una participación balanceada en las juntas y ayude a los introvertidos a prepararse. Pida los temas de la agenda por adelantado, asigne pre-trabajo y acuerde un sistema que invite a que todos sean escuchados.

Finalmente, evite la pregunta que más disgusta a los introvertidos: “¿Pasa algo malo?” Para este tipo de personas calladas y reservadas, no pasa nada malo. Así que déjelos solos y disfrute usted de un poco de paz y tranquilidad.

FUENTE: “THE INTROVERTED LEADER: BUILDING ON YOUR QUIET STRENGTH.” de Jennifer B. Kahnweiler.

En el artículo pasado expuse cómo se comportan los malos gerentes ante situaciones de bajo desempeño de sus empleados.

Vimos cómo es que, en la mayor parte de los casos, por cobardía no se atreven a enfrentar a aquéllos elementos que no están rindiendo lo necesario en la empresa.

Ahora, les muestro qué es lo que debe hacer un Líder Humano y Efectivo para tratar con este tipo de personas. Como he dicho, aplicar conceptos de Coaching Ejecutivo hará la diferencia.

1. Defina objetivos específicos. Para poder hacer una crítica del trabajo de alguien, es necesario que esta persona sepa exactamente qué era lo que se esperaba de él. Recuerde que no se puede leer la mente, así que no espere que alguien se comporte como usted desea si no se lo dice.
2. Evalúe objetivamente. Ser totalmente objetivo es difícil, sin embargo, si están bien establecidos los parámetros de cumplimiento se puede fácilmente decir qué se cumplió y qué no.
3. Hable a tiempo. No se debe esperar hasta que la situación no tenga remedio o se haya caído muy profundo en algún círculo vicioso. Procure tomar acción en cuanto detecte alguna anomalía en el comportamiento.
4. Interésese en la persona. Antes de regañar o exigir cuentas, pregunte a la persona su punto de vista. Haga preguntas inteligentes y poderosas: “He notado que tu desempeño a variado en los últimos días, ¿hay algo que te preocupe o en lo que te pueda ayudar?”
5. Dele opciones. La pregunta anterior le ayudará a esclarecer algún problema de actitud, algún mal entendido, que la persona necesita ayuda o simplemente está pasando por algún momento personal difícil. Ofrezca ayuda, tiempo, recursos. Dele una oportunidad pero deje bien claro que se le está dando una oportunidad para mejorar especificando qué es lo que tiene que mejorar.
6. Tome decisiones. Si el comportamiento persiste, es hora de tomar decisiones. Usted conoce a su empleado, si el tema es que no tiene el perfil adecuado para ese puesto, pero le ve potencial y buena actitud, busque colocarlo en otra área. Si usted determina que no es un elemento que ayudará a crecer a su empresa, despídalo. Eso será positivo para todos.

Siguiendo estos pasos usted estará seguro que hizo lo que estaba a su alcance para remediar la situación y que fue considerado con la persona. Demostrará asertividad y generará respeto de parte de su personal y de sus jefes.

Un Coach Ejecutivo Certificado le ayudará a desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en un Líder Humano.

Tratar con empleados con bajo desempeño es una de las responsabilidades más difíciles del líder.

Los grandes líderes confrontan los conflictos de desempeño. Dan retroalimentación, coaching y consejos, y si todo esto falla, los verdaderos líderes corren a los que tienen bajo desempeño. Todo es parte de ganarse sus cicatrices como líder.

Desafortunadamente, hay gerentes que, por cobardía,  creativamente inventan todo tipo de excusas para evitar lidiar con asuntos de desempeño.

He aquí algunas de esas excusas:

1. Hacer equipos. En vez de tratar directamente con la persona en cuestión, llevan a todo el equipo a través de sesiones de “trabajo en equipo” con la esperanza de que el de desempeño bajo sea corregido por el grupo.
2. Evaluaciones. En lugar de confrontar directamente el empleado, lo pone a hacer una serie de evaluaciones para ver si se da cuenta por sí mismo de sus deficiencias.
3. Llamar a Recursos Humanos. Buscar a alguien de RH para que se encargue de todos los asuntos relacionados con la disciplina de los empleados.
4. Transferir al empleado. Pasar al de bajo desempeño a otra área.
5. Entrenamiento. Pedir al área de entrenamiento que “compongan” al empleado.
6. Contratar a alguien que haga el trabajo. Sí, está leyendo bien, eso se da con tal de evitar la confrontación.
7. Promoverlo. Opción aún más ridícula que la anterior, sin embargo se da.
8. Que le reporte a otro de sus empleados. Le pide a alguien de su equipo que sea el mentor del empleado de bajo desempeño. “Será una buena oportunidad de desarrollo para ti…”, de esa manera “mata dos pájaros de un tiro”.
9. Delegar hacia arriba. Que el jefe trate con él.
10. Darle la vuelta al trabajo duro. Es decir, eliminar del trabajo de la persona aquellos elementos en los que no funciona.
11. Esperar al retiro. El suyo como gerente o el del empleado de bajo desempeño.

Si todo esto falla, esconde su cabeza en la tierra deseando que todo desaparezca. Por supuesto que eso no pasa, pero mientras espera, la moral y desempeño de todo el equipo caerá como un ancla.

¿Se identifica usted con este tipo de gerente? ¡Cambie de inmediato!

En el próximo artículo, escribiré cómo debe el Líder Humano y Eficiente tratar con este tipo de casos.

Por Carlos Segura
Coach Ejecutivo

Por Carlos Segura
Coach Ejecutivo

La única emoción totalmente positiva que se expresa en la cara es la alegría, el estar contentos. Otras son la tristeza, el miedo, el enojo, la envidia, la confusión, inclusive la sorpresa… Y no es que estas otras sean negativas, son emociones que tienen su función y su valor, pero la alegría es totalmente positiva.

Esto es porque la alegría es la más poderosa de todas las emociones.

Prueba este ejercicio (¡sí, hazlo ahora!): Pon cara de tristeza, ahora pon tu cuerpo como si estuvieras triste (hombros caídos, cabeza gacha, un poco encorvada, músculos relajados). Quédate así por unos momentos.

¿Cómo te sientes? Triste, ¿verdad?

Ahora, levántate de tu silla (si te ven no importa, mejor les explicas y los invitas), sacúdete totalmente –brazos, piernas-, mueve la cabeza, da dos o tres brincos en tu lugar. Ponte derecho, sonríe, que se vean tus dientes, suelta una carcajada, sube el puño y grita ¡SÍ!

¿Y cómo te sientes ahora?

¿Qué conclusión sacas de esto?

La palabra emoción tiene su origen en el latín “emotio”. El prefijo “e” (ex) significa sacar, mover hacia afuera; y “moción” (motio) significa moverse. Es decir, moverse hacia afuera, expresarse.

Las emociones son movimiento.

Los creadores de la Programación Neuro-Lingüística o PNL se basaron en este hecho para desarrollar esta disciplina, que ha revolucionado la manera como el ser humano se motiva a la acción.

Nosotros podemos modificar nuestras emociones a través de nuestro cuerpo. A través de nuestras expresiones faciales y nuestros movimientos corporales. ¿Cómo? Si hiciste el ejercicio anterior, ya sabes cómo.

Cuando te encuentres en un estado del que quieras salir: por ejemplo tristeza o enojo, sigue estos simples pasos:

1. Sonríe. Esta simple acción liberará endorfinas.
2. Evoca un momento feliz de tu vida. Escoge un momento, una escena, un lugar de tu vida, un momento de éxito, una persona que te haya traído profunda felicidad. Recuérdalo, siéntelo, recuerda cómo te sentiste, qué viste, qué escuchaste, qué oliste. Fija esa imagen en tu mente.
3. Trae esa imagen de tu pasado al presente. Trae también todas las sensaciones vividas. Ubícate en esa imagen de tu mente. Adopta las expresiones que tenías en ese momento.
4. Modifica la posición de tu cuerpo. Ponte en el estado corporal que tienes en tu imagen feliz.
5. Como siempre, practica, practica y practica más.

Cuando hayas logrado llegar al punto 4, verás el problema o evento que está ocasionando ese estado en el que te encontrabas de una manera totalmente diferente – positiva.

No se trata de evitar la tristeza, el enojo o la confusión, se trata de que en el momento que tú desees puedes modificar tu estado.

Tú eres el dueño de tus estados de ánimo.

¿Ya sonreíste hoy?

“La vida es un juego que gana aquél que puede cambiar las reglas”
Carlos Segura

Piense en esto, ¿cuántas veces le ha pasado que se encuentra frente a su jefe y cuando le dice algo él reacciona de tal manera que usted inmediatamente se bloquea y se corta la comunicación?

Es más, ¿ha llegado a evitar cierta conversación porque “ya sabe cómo va a reaccionar su jefe”? 

Esto se debe a que está enrolado en un juego. Sí, un juego.

Un juego en donde usted y sus jefes son los jugadores y ambos están siguiendo ciertas reglas no escritas. Estas reglas están dictando sus comportamientos y se desarrollan a nivel subconsciente.

En este caso las reglas se irían desarrollando más o menos así:

Empieza el juego.

Regla 1. Entro a la oficina de mi jefe con mirada esquiva.

Regla 2. Mi jefe me ve con esa mirada y piensa: “ahora qué quiere”

Regla 3. Yo le digo de manera insegura x cosa pensando: “no le va a gustar y me va a contestar lo de siempre”

Regla 4. El jefe se irrita y le dice que venga usted con soluciones y no problemas (efectivamente contestó lo de siempre).

Regla 5: Usted se enoja, le dice que sí y sale de la oficina pensando: “no se por qué vine, si ya sabía qué me iba a decir”

Fin del juego

Resultado: 0-0.  Se perdió toda oportunidad de intercambiar ideas propositivas y hay frustración de ambos lados.

Y, ¿por qué estamos jugando? Porque siempre estamos enrolados en algún juego. Dentro de todos los eventos de nuestras vidas seguimos procesos de inicio, seguimiento de reglas y fin, llegando a un resultado final.

El punto es que en la mayoría de las ocasiones estos juegos los dominamos, conocemos las reglas y las aplicamos eficientemente e inclusive las cambiamos cuando lo creemos necesario. Pero existen también juegos tóxicos en los cuales nos enrolamos y ni siquiera conocemos las reglas.

En el Coaching, existen herramientas para identificar estos juegos tóxicos y los marcos de referencia que nos llevan a jugarlos.

¿Qué hay que hacer?

Recuerde: el que domina las reglas, conoce el juego y lo juega bien; pero el que cambia las reglas, gana el juego.

Para lograr esto siga las siguientes técnicas:

1. Identifique su juego. Obsérvese en una situación con otra persona que vea usted que se repite: un compañero, su jefe, su pareja. Analice esa situación.
2. Póngale nombre al juego. Escoja un nombre para su juego, un nombre que lo identifique bien y de preferencia que sea ridículo. Por ejemplo: “A ver quién hace el mejor berrinche”.
3. Identifique las reglas. ¿En qué momento comienza el juego?,¿Quiénes son los jugadores?,¿Cuáles son los disparadores? Por ejemplo: “él levanta los ojos hacia arriba y yo me enojo” ¿Cuáles son las reglas? Es decir, las reacciones de cada uno. ¿Cuándo acaba el juego? Por ejemplo: “cuándo me bloqueo y ya no puedo decir nada y me salgo de la oficina”.
4. Hágase preguntas poderosas. Ya que sabe qué está pasando empiece a analizar la situación. Hágase preguntas como: ¿qué necesito para entrar con otra actitud?, ¿cómo puedo formular la pregunta de manera que no genere esa reacción?, ¿cómo puedo reaccionar de manera diferente ante el gesto que no me gusta?…
5. ¡Cambie las reglas!. A partir de sus respuestas, genere nuevas reglas para su juego. Cambie las reacciones, las palabras, el lenguaje corporal. Decida cuál será el final esperado del juego: por ejemplo, “vamos a terminar haciendo una lluvia de ideas para resolver el problema”. Haciendo esto, usted tomará el dominio del juego… y de la situación.
6. Póngale un nuevo nombre al juego. Ahora, escoja un nombre positivo, que indique que este es un juego valioso que hará crecer a todos. Por ejemplo: “La comunicación perfecta”
7. Póngalo en práctica. Este paso es el secreto del éxito de todas las técnicas que he presentado en este blog. Practique, practique, practique.

Haga esto para cada situación difícil de su vida. Se va a dar cuenta de que está jugando. No se enrole en un juego desconocido. Desafíe las reglas, cree las reglas que lo lleven al resultado que usted espera.

Carlos Segura
Coach Ejecutivo

Por Carlos Segura

Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos.
Zenon de Citión

Toda comunicación tiene tres componentes básicos: El Emisor, el Receptor y el Mensaje. Si falta cualquiera de esos tres elementos no hay comunicación.

La parte que mejor dominamos es la del emisor, o sea el HABLAR. Para eso somos expertos, siempre tenemos algo que decir u opinar.

Pero cuando se trata de ponerse en el rol del receptor la cosa cambia. Escuchamos lo que queremos, entendemos lo que queremos, interrumpimos, nos distraemos, etcétera.

Luego, volvemos a tomar el papel de emisor y, ¿qué cree? el receptor está haciendo lo mismo que usted hizo cuando tuvo el rol.

¿Y el mensaje? ¿qué cree usted que pasa con el mensaje? ¿alguna vez jugó de niño al “teléfono descompuesto”?

Déjeme decirle que el “teléfono descompuesto” lo jugamos de niños y lo seguimos jugando de adultos, y la mayoría de las veces ni siquiera lo notamos.

¿Cuál es la consecuencia? pues que el mensaje no llega de la forma en que el emisor intentó comunicarla, porque el receptor entendió lo que quiso.

Esto sucede porque el receptor no está ejerciendo su función de manera efectiva, es decir, no ejerce el poder que da el SABER ESCUCHAR.

Ahora, esto tiene sus razones que hay que conocer.

Todos tenemos telarañas en la cabeza, es decir cosas que nos preocupan, pendientes, sensaciones: distracciones generadas por nuestros pensamientos, sentidos y emociones.

¿No le ha pasado que está en un cóctel platicando con alguien y como tiene hambre está más concentrado buscando al mesero que trae los canapés? ¿cuál cree que es su lenguaje corporal en ese momento? ¿qué señales está recibiendo su interlocutor?

Me gusta como llama James Borg a esto: Usted está corriendo películas en su cabeza. Es decir, cuando se distrae usted está “escuchando y viendo” su propio tema en su mente. Por supuesto que está oyendo, pero no está escuchando.

Otro factor que afecta es que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos. Pruebas muestran que hablamos entre 120 y 150 palabras por minuto, sin embargo podemos pensar entre 600 y 800 palabras por minuto.

¿Qué significa esto? que como podemos pensar de 4 a 5 veces más rápido de lo que hablamos, cuando alguien está hablando tenemos a pensar en otras cosas y no sólo en lo que se está hablando.

La buena noticia es que la habilidad de escuchar se puede desarrollar. Ya en un artículo anterior presenté una serie de consejos para escuchar activamente http://seguraarmand.org/wordpress/?p=145

Como es un tema que ha despertado muchísimo interés, aquí incluyo más técnicas para lograrlo:

1. No interrumpa. Como pensamos más rápido de lo que hablamos, tenemos una fuerte tentación a interrumpir. Esa es una señal de que no está escuchando y está tratando de dar su punto de vista o, sencillamente, es usted de los que les gusta más hablar que escuchar. Póngase en los zapatos del otro y piense lo que sintió la última vez que lo interrumpieron a usted. ¿Le gustó? ¿se molestó? ¿fueron las palabras del otro mejores que las suyas?
2. No termine las oraciones del otro. Este es un hábito irritante. Sobre todo cuando se repite mucho. Aunque hacerlo ocasionalmente puede demostrar que está usted escuchando pero también puede molestar el ego de la otra persona. Mejor no lo haga. También le puede pasar que la terminación que usted propone no es la que iba a decir el otro. Probablemente no le ha pasado porque nadie se ha molestado en corregirlo.
3. No hable cuando está hablando el otro. Por ejemplo, si alguien le está contando cómo le fue en cierto restaurante y cuando habla el aperitivo usted empieza a decir: “si, es cierto y lo mejor son los martinis de sabores, son sensacionales…”. En ese momento dejó de escuchar al otro que probablemente le estaba diciendo que no le gustaron los martinis. ¿Cómo queda usted?
4. No ofrezca consejos si no se los piden. Una tendencia es que antes de que el otro acabe de explicar un problema o una preocupación, usted ya está dando consejos y soluciones. ¡Ni siquiera sabe si le iban a pedir consejo! Recuerde que mucha gente habla para desahogarse. Déjelo terminar y ¡hágale preguntas! no le de consejos.
5. Parafraseando. Esto sí lo debe hacer. Parafrasear es una herramienta muy poderosa para el buen escuchador. Se trata de repetir lo que se escuchó con otras palabras: “Si te estoy entendiendo bien, lo que estás diciendo es…” o “déjame decirlo en mis palabras a ver si te voy siguiendo…”

Recuerde que para ser un gran escuchador hay que manejar el lenguaje corporal. En un artículo anterior ya toqué el tema del Lenguaje no Verbal. Revíselo. http://seguraarmand.org/wordpress/?p=304

Siga estas técnicas e irá dominando la habilidad de persuadir.

Carlos Segura
Coach Ejecutivo
Autor del libro “El Líder Humano” Técnicas para el desarrollo del ejecutivo moderno.

Por Carlos Segura

“El talento es algo bastante corriente. No escasea la inteligencia, sino la constancia.” 
Doris Lessing

Los ejecutivos modernos tienen el reto de sobresalir y crecer. Al líder de hoy se le exige iniciativa y experiencia en el manejo de conflictos, equipos, proyectos, gente, etcétera.

Es por eso que me decidí a escribir un libro que ayude al ejecutivo de hoy a desarrollarse.

El libro “EL LÍDER HUMANO – Técnicas útiles para el desarrollo del Ejecutivo Moderno” es una recopilación de una serie de técnicas para desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo. Técnicas que he acumulado a lo largo de mi experiencia de más de veinte años como ejecutivo de una gran empresa multinacional. Algunas de esas técnicas las he presentado ya en este blog http://seguraarmand.org/wordpress . Su objetivo es el apoyar a los líderes de hoy a crecer como personas y en sus empresas para ser mejores en los negocios y mejores en la vida.

La premisa que presento es que a través del desarrollo de las personas el crecimiento de las empresas está garantizado.

El ser humano tiene un potencial ilimitado, posee todos los recursos que necesita para lograr sus objetivos. Encontrar esos recursos y establecer nuevos patrones de comportamiento son los retos de este libro.

Aquí se presentan técnicas de distinta índole que le servirán al líder a fortalecer su función, clarificar su visión y motivar a su gente.

El libro está dividido en 5 capítulos y cada uno de ellos tiene una serie de técnicas específicas para desarrollar una habilidad determinada.

En el Capítulo I comienzo con técnicas para desarrollar las habilidades base para obtener poder personal como son el pensar positivamente, el desarrollar objetivos, el manejo del tiempo, la disciplina, la toma de decisiones y la confianza. a la acción.

En el Capítulo II contiene técnicas para desarrollar el liderazgo, desde las características que un buen líder debe buscar, hasta técnicas para la resolución de conflictos, mejorar la comunicación, escuchar activamente, hablar en público, manejo de juntas y delegar.

El Capítulo III contiene técnicas para lograr la motivación y el reconocimiento para los empleados y de usted mismo.

El Capítulo IV contiene técnicas para motivar a los clientes, dar un servicio excepcional y cómo competir con los grandes.

El Capítulo V habla del Coaching y cómo este ayuda a hacer crecer a la empresa a través del crecimiento de los empleados. Contiene técnicas para aplicar el coaching ejecutivo en la empresa y técnicas para que usted mismo se haga coaching.

El secreto de estas técnicas está en su aplicación con constancia. Las puede leer, y le van a parecer interesantes, pero si decide practicarlas tenazmente, podrá disfrutar de las mieles de tener hábitos poderosos que lo llevarán al éxito.

Un punto muy importante es que el líder humano no lo es solamente dentro de la empresa. Se es líder en la sociedad, con la familia, con los amigos.

Haga este ejercicio:

1. Póngase de pie.

2. Distribuya su peso equitativamente entre los dos pies.

3. Sin cambiar de posición intente dar un paso.

¿No pudo hacerlo?, ¿por qué? Pues porque para avanzar es necesario abandonar la posición de equilibrio.

¡Este libro le ayudará a hacerlo!

El libro se encuentra en proceso de edición. Si desea saber más al respecto o apartar su copia, contácteme en contacto@seguraarmand.org y sea de los primeros en crecer.

Con el crecimiento de la tecnología, específicamente en lo referente a las redes sociales, blogs, mensajería instantánea y micro-blogs, se está viendo un deterioro en el cuidado de la ortografía y la redacción.

Con el fin de enviar mensajes rápidamente, con un número de caracteres limitado y utilizando un teclado de teléfono, las palabras son recortadas, mal abreviadas e incluso cambiadas y a la ortografía se le pone poca o nula atención.

Esto está generando un nuevo tipo de lenguaje que, con el tiempo, va a llegar a ser oficial y las reglas que hoy son informales se van a documentar.

El problema es que esa manera de redactar y ese descuido en la ortografía y la redacción se están llevando al mundo empresarial.

Me refiero a los memorandos internos de las empresas –o memos-, enviados por papel impreso o mayormente por correo electrónico.

En una empresa, un ejecutivo promedio puede recibir decenas de estos memorandos al día. La mayoría de ellos no contienen ninguna información que sea valiosa para alguno de los receptores del mensaje y la mayoría de ellos están mal escritos.

Entre sus deficiencias se encuentra:

• Contienen demasiadas palabras. Un memorando debe ser corto por naturaleza.
• Están mal organizados. En muchos casos, los memos comienzan con una gran introducción indicando los antecedentes o la historia antes de llegar a la “carne” del asunto.
• No indican el punto. Hay memos en donde se dedica tanto espacio a indicar antecedentes y puntos de vista que se olvidan de indicar qué se requiere del lector.
• Son ostentosos. A veces utilizan muchas palabras rimbombantes y términos muy técnicos dando rodeos muy grandes antes de llegar al punto.
• Les falta valor. Muchas veces ocultan las malas noticias, aún siendo ese su objetivo.
• Están mal escritos. Tienen fallas lamentables en ortografía y redacción. Esto implica descuido por parte del editor y, en los peores casos, ignorancia.

Los memorandos existen para ayudar a la gente a contar historias. El tema puede ser el que sea, el objetivo es que sea exitoso. Es decir, tiene que comunicar eficientemente un tema.

Las reglas para escribir un memorando efectivo son:

1. Escriba encabezados fuertes. Piense en los memos como noticias. El encabezado debe invitar a la acción: “Esto es lo que está pasando”, o “Estamos haciendo esto y esto es lo que usted debe hacer” o “Esto es lo que debe decirle a…”
2. Use viñetas. Los memos existen para ser tachados y hacer notas sobre ellos. Piense en su audiencia: los gerentes hacen listas, así que deles listas útiles. Indique los pasos que deben tomar u ofrezca los puntos que deben tratar en una junta en el orden en que los requieran.
3. Escriba en lenguaje activo conversacional. Un memo es un sustituto de una conversación directa entre las personas, así que asegúrese que se lee de esa manera. No pierda el tiempo de ellos o el suyo con plática superflua. La voz debe ser profesional sin ser pedante, urgente sin ser alarmista, al punto sin ser arrogante o insultante.
4. Suministre buenas respuestas. Los gerentes deben anticiparse a las preguntas que les pueden hacer y usted puede ayudar incluyendo una sección que diga: “Esto es lo que podrían preguntar.” Prepare preguntas fáciles y difíciles y ofrezca respuestas útiles y directas.
5. Indique responsables. Sea directo y específico. Cuando haya tareas por realizar indique Tarea-Responsable-Fecha.
6. Cuide la ortografía. Utilice la corrección automática de los procesadores de texto. Hágale caso. Consulte el diccionario. Recuerde que su imagen está en juego.

El escribir memos eficientes es una habilidad muy importante para el gerente y sus superiores lo notarán. Por último, no tema corregir a otros. Hágalo asertivamente y seguramente se lo agradecerán.